Кожний власник компанії або топ-менеджер чув терміни «стратегія», «розробка стратегії», «бізнес-модель» та інші, у сенсі забезпечення впевненості в майбутньому розвитку компанії та її трансформації до стану, який визначаємо оптимальний в майбутньому на даний момент часу.
Проте, дуже часто ці терміни використовують в розумінні, що якщо ви будете мати розроблену стратегію та описану бізнес-модель Ви будете успішні на ринку та зможете більш ефективно приймати найважливіші рішення та забезпечити більшу цінність й провести успішні трансформації компанії.
Під словом «використовують» маю на увазі, свідомо ототожнюють вищезазначені терміни з успішною трансформацією та прийняттям рішення в компанії. Трансформація компанії та ефективність прийняття рішень залежить від системи, яка є в компанії та від мислення топ-менеджменту чи команди, яка приймає та впроваджує ці рішення. Стратегія – це тільки один з елементів де прописана бізнес-модель компанії, її місія, стратегічні цілі та бачення бізнесу на визначений період.
Стратегія починається з вимоги власників до бізнесу та їх бачення подальшого розвитку. Без вимоги власника до бізнесу не можливо рухатись далі, і це найбільш ключове, розуміти, чого хоче досягнути власник через проявлення цього бізнесу.
У попередній статті я писав про важливість цілей та планів у бізнесі, розуміючи, що це стратегічна ціль власника чи компанії при реалізації проєкту, але ключове у ній було вимога власника до бізнесу.
Наступним кроком на шляху до створення стратегії є аналіз середовища в якому працює компанія чи бізнес. Тут в більшості усі звертають увагу на макросередовище та становище в галузі, дуже мало уваги приділяють внутрішньому середовищі у компанії.
Під внутрішнім середовищем маю на увазі організаційна структура компанії та рівень мислення топ-менеджменту, зв’язки, які проявляються у структурі між її елементами. Наприклад, компанія, лідер серед мереж автозаправних комплексів в Україні, має певну організаційну структуру, має розроблену стратегію та по ній рухається, але не враховані неформальні зв’язки, які проявляються між елементами та в окремих департаментах компанії, ніби просто річ, але має значний вплив на усю систему та реалізацію стратегії. І таких історій в компаніях, де більше 4000 працівників та немає постійної команди менеджменту може бути доволі багато.
Ключовими інструментами для аналізу цього етапу є:
Матриця Продукт – Ринок
Матриця BCG
PEST-аналіз
SWOT- аналіз
Критичні фактори успіху
Коли є результати дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища, а також розуміння в якому стані знаходиться компанія (система) можна йти в напрямку наступного кроку визначення візії та місії компанії, а також стратегічних цілей. В ідеалі коли в компанії є 1 – 3 стратегічні цілі. Стратегічні цілі конкретизують результати, які прагне здобути компанія у довгостроковій перспективі. Також варто виділяти функціональні цілі та цілі окремих бізнес-одиниць компанії.
Дуже часто менеджмент переоцінює свою здатність передбачати майбутнє та планує більше стратегічних цілей за коротший проміжок часу, як в результаті є невиконання каскадованих на департаменти цілей компанії.
Також варто звертати увагу на вибір стратегії – варіанти, які є можливі та доступні для визначення найбільш оптимального шляху, яким потрібно йти компанії в майбутньому.
Коли вибираєте шлях, також вибираєте базову бізнес-модель компанії, у більшості її вибирають за допомогою інструменту «Трикутник Трейсі – Вірсема», головне не застрягнути посередині трикутника. Інколи в малому та середньому бізнесі використовують бізнес-модель Остервальдера – Піньє, де показано взаємозв’язки між основними сферами бізнесу.
Стратегія бізнесу потрібна власнику для створення договору між ним та менеджментом компанії, із розумінням того куди та як рухатись, та є ключовою точкою опори для розвитку системного бізнесу, але вона є не основною.
Comentarios