Коли організація досягає певного рівня розвитку ( маю на увазі компанії, які по своїй структурі належать до середнього бізнесу) в неї появляються проблеми, які можуть впливати на подальшу її діяльність, і якщо у власників чи СЕО компанії є бажання збільшувати ефективність та масштабування діяльності ключове, що стає на цьому шляху це пошук проблем, які є в компанії, та методів і шляхів, як ці проблеми змінити і подолати.
Проблеми, про які вирішив написати, взяті з дослідження організації ресторанної сфери ( мережа ресторанів у м. Львові), проте, ці проблеми є в більшості організацій, які мають схожу організаційну структуру.
Перша проблема – керівники бачать ситуацію в компанії гірше, ніж вона насправді є, проте лінійні працівники компанії, інколи бачать її дуже райдужною. Проблема полягає у тому, що керівники, коли бачать таку ситуацію, починають неправильно приймати рішення, через не вміння користуватись емоційним інтелектом та критичним мисленням, а також інколи через високі очікування, які не виправдають себе.
Друга проблема найчастіше стосується лінійного персоналу – частина працівників нічого не робить, або імітує дуже сильну діяльність, в той час, як інша частина персоналу ( яка дуже відповідальна) може бути сильно перевантажена роботою і різними задачами від керівництва.
Третя проблема – працівники ( включаючи керівників) виконують свою роботу і задачі без врахування операційних та стратегічних цілей компанії, інколи можна побачити, що куди вітер дує, туди вони рухаються ( від задачі до задачі), ключове тут власнику компанії побачити цю проблему, усвідомлюючи її самому, ставити правильні задачі працівникам ( тут маю на увазі, які будуть відповідати стратегічним цілям організації).
Четверта проблема – працівники організації, не знають хто і що має робити, хто за що відповідальний, у більшості, тут можна говорити, що компанія має функціональну структуру і показники компанії коливаються в залежності від сезону або інших явищ, які є як виправдання. Якщо компанія розвивається, і по усіх показниках вона належить до середнього бізнесу, при не правильному розподілу зони відповідальності та індикаторів виконання своїх задач, організація може знов повернутись у стадію малого бізнесу, це не страшно, але це реальність яка є. Функціональні структури добре працюють в перехідних економіках та на початкових етапах бізнесу, проте коли бізнес вже є на іншій стадії свого розвитку, потрібно почати впроваджувати зміни переходу на проєктно-процесну структуру організації.
П’ята проблема - в компанії не розвинена планування фінансами, а також планування показників ( абсолютні показники компанії) та не чітко доноситься до управлінського складу середньої ланки ( маю на увазі до адміністраторів ресторанних закладів). В організації при такій проблемі, відсутня посада CFO або керівника, який займається плануванням діяльності мережі з фіксуванням та донесенням персоналу ключових фінансових показників. Можливо це буде найбільша проблема, якщо дивитись з точки зору системного розвитку бізнесу та планування діяльності ( особливо планування грошового потоку).
Шоста проблема – в організації відсутній план розвитку та проєкти плану розвитку, а також страх керівництва компанії задіяти нестандартні та неординарні управлінські рішення та ідеї. Коли компанія хоче збільшувати свою виручку, а стандартні методи підвищення ефективності вже вичерпались, потрібно для стимулювання створювати проєкти в межах організації, які не були притаманні для неї швидше ( під проєктами можемо розуміти – впроваджувати нових товарів та продуктів).
Сьома проблема – наради нудно проходять, а рішення, які ухвалюються залишаються на нараді, і не виконуються присутніми на нараді, ефективність таких зустрічей зводиться до нуля. Перед тим як проводити нараду потрібно поставити собі ( якщо Ви керівник організації) питання – які цілі я буду переслідувати коли буде відбуватись нарада? Який результат я хочу отримати вкінці цієї наради і через тиждень коли ми знов зустрінемось? Відповіді потрібно записати собі в блокнот чи щоденник, і протягом наради звертати увагу на зафіксовані цілі.
Восьма проблема – в організації існують конфлікти між окремими співробітниками та департаментами. Конфлікти, які приводять до конкуренції, яка інколи йде на шкоду компанії та дії є збитковими. Тут креативні рішення не допоможуть, якщо в компанії не буде побудована команда ( саме команда, а не різні особистості з власними цілями) розвиток організації буде призупинений або перебувати в стані стагнації.
Що можна порадити, ще зробити крім того, що написано вище:
1. Виставляти показники по кожному бізнес-напрямку, і аналізувати результати по цих напрямках в розрізі категорії та підкатегорій.
2. Відмовитись від процесів, які можна назвати «творчими», тобто такі, які кожний працівник хоче створити сам, і коли такий працівник піде, «творчий процес» зникне і вплине на діяльність компанії.
3. Давати працівникам зрозумілий зворотній зв’язок ( тут маю на увазі не маніпулятивні техніки зворотного зв’язку).
4. За кожним результатом діяльності закріпити окремого працівника, який буде відповідальний за цей показник і його винагорода буде залежати від цього показника.
5. Частіше проводити зустрічі усіх керівників ( зустрічі проводити в офлайн форматі) для обговорення планів діяльності на наступний період та за потреби їх корегувати, якщо вони цього потребують.
Рішення залежать від того, в якій ситуації знаходитись Ви та Ваш бізнес, і вони не можуть бути універсальними, та їх потрібно застосовувати відповідно пріоритетів, які ставите перед собою та бізнесом.