В неприбуткових організаціях ( ГО, ГС та БФ) найчастішими формами управління є проєктна діяльність, яка формується на основі програм неурядової організації та визначених стратегічних цілей на найближчі роки. Таким чином, проєкт та управління ним виступає ключовим елементом управління системою.
Коли ми говоримо про проєкт, маємо на увазі зобов’язання, які включають систему запланованих заходів та дій для досягнення мети проєкту, що зазвичай є співвідносно з місією НГО та не суперечить її, а також має чітко сформовані короткострокові та довгострокові результати.
Особливості проєкту:
- Фокусований на досягнення результатів ( короткострокових та довгострокових, які прописуються в контрактах або в статуті проєкту).
- Має центральну систему влади для найкращої координації запланованих дій та активностей ( ключовим в проєкті є проєктний менеджмер, а також розподіл задач та обов’язків між членами команди проєкту).
- Термін реалізації ( є старт проєкту і є дата завершення проєкту, все залежить від цілей, які покладені в основу діяльності та результатів).
- Унікальніть проєкту ( чим цей проєкт відрізняється від багатьох інших проєктів, особливо при створенні проєкту унікальність проєкту може зіграти ключову роль при прийнятті рішення Донором для фінансування цього проєкту).
При реалізації проєкту потрібно звернути увагу на проєктну документацію, яку бажано, щоб її контролював керівник проєкту ( проєктний менеджер) та зберігав її у себе до моменту здачі проєкту, а потім передав її в архів в організації, де в більшості має така документація зберігатись протягом 3 – 7 років, в залежності від типу контракту з Донором. Проєктна документація супроводжує реалізацію усього проєкту та є необхідна для звітності по проєкту та організаційному розвитку самої НГО.
При старті проєкту створюється робоча група проєкту, яка затверджується керівником організації, а також сама організаційна структура проєкту, яка є тимчасовим елементом в НГО під реалізацію проєкту та включає всіх членів команди проєкту.
Ключовою особою проєкту є керівник проєкту ( інколи цю посаду називають проєктний менеджер або координатор проєкту). Керівник проєкту контролює виконання усіх етапів реалізації проєкту, а також рекомендує дії, які бажано зробити для максимально швидкої реалізації цілей при виникненні ризикових подій та явищ, а також формує усю звітність, які потрібна для Донора відповідно контракту та є ключовою особою, яка відповідає за реалізацію результатів, які є законтрактовані.
У цій статті, я не буду звертати увагу на ключові етапи процесів системи управління проєктами, бо вони є класичними відповідно методики управління проєктами. Зверну увагу тільки на етап моніторингу та оцінки, оскільки цей процес варто запустити на самому початку проєкту та визначити відповідального за збір інформації та аналіз даних про хід реалізації проєкту, а також формування звітності, у більшості ці функції покладаються на асистента або адміністратора проєкту. На основі зібраних даних керівник проєкту формує описовий звіт ( проміжний та фінальний) з додатками, де використовує дані зібрані під час реалізації проєкту.
При укладанні контракту з Донором, варто звернути увагу чи передбачений власний внесок НГО під час реалізації проєкту ( власний внесок є частиною офіційного бюджету між Донором на НГО), а також в якій формі ( грошовій чи натуральній) він має бути відзвітований, оскільки власний внесок має бути підтверджений документально, та у більшості не включати внески іншого Донора, а ресурси організації.
Бюджет проєкту є фінансовим планом, в якому відображаються напрямки використання отриманих коштів для досягнення цілей проєкту ( в більшості у проєкті є 1 – 2 прямі цілі для чого створюється проєкт). Бюджет формує керівник проєкту разом з фінансовим менеджером проєкту ( рідко бухгалтером) та має бути враховані прямі та непрямі витрати. Дуже часто при реалізації проєкту Донор надає кошти траншами, якщо термін реалізації проєкту становить 9 – 18 місяців або більше, тоді потрібно кошти розподілити відповідно статей витрат і створити графік поступлень таким чином, щоб максимально ефективно використовуючи фінансові ресурси можна було досягнути запланованих цілей, які фіксують в контракті по етапах реалізації проєкту. При складанні бюджету треба врахувати не допустимі витрати та їх не додавати в бюджет ( перелік недопустимих витрат формує Донор при оголошення конкурсу грантів або заявок).
Часто при реалізації проєкту є потреба у внесенні змін до бюджету та статей витрат, тоді потрібно уважно вичитати контракт чи дозволено у межах 10% від суми статті витрат переносити кошти на іншу статтю в межах одної частини бюджету ( маю на увазі адміністративної чи операційної частини бюджету). Якщо сума є більша цієї частки тоді в більшості вона має бути затверджена Донором ( представником Донора – грантовим офіцером або відповідним відповідальним фахівцем), а не самостійно перерозподілена.
На останній стадії проєкту – звітування за проєктом, потрібно звернути увагу на форми звітності, яка є потрібною, а також інформацію, яку треба точно відображати у звіті. В більшості є два типи звітів – описовий звіт та фінансовий звіт. Фінансовий звіт перевіряється фінансовим відділом Донора ( у більшості аудитором), а описовий звіт фахівцем від Донора або грантовим офіцером. Якщо Вам дають коментарі та зауваження до звіту – редагуйте та вносіть правки – це нормальна практика, і не варто її боятись.