Яка роль власника при системному управлінні бізнесом

У 1986 році в «E-Myth» Майкл Гербер описав, як більшість власників бізнесу стають заручниками своєї посади, а не власниками справи, в якій все працює на фаундера. Ще нещодавно блискучий фахівець (юрист, програміст чи кухар) відкриває компанію, але вже за рік стає її найбільш завантаженим і втомленим співробітником.

І це не про лінь або страх передати задачі іншим. Це про те, що без системи делегування стане перекладанням хаосу на іншого. І власнику потрібно зрозуміти - роль власника при системному управлінні бізнесом.

Пастка «технаря»

Поширена ситуація: бізнесмен відчуває, що завалений задачами, й бере на роботу менеджера. Але за кілька місяців проявляється дві проблеми: або менеджер звільняється через нерозуміння логіки інтуїтивних рішень власника, або переймає його звички, при цьому боїться прийняти самостійне рішення без узгодження через обмеження повноважень.

І питання не в менеджері. А в тому, що власник делегував не процес, а посаду. Посада передається підписанням документів. Але справа в тому, що процес, який не має чіткого опису та існує в голові бізнесмена, не можна передати. Якщо для менеджера не створено інструкцій, власник ніколи не піде у відпустку.

Що неможливо делегувати

Тут йдеться про роль бізнесмена. Не скільки задач він має виконувати, а які рішення не можуть прийматися без його згоди, адже вони не про рутину, а про природу компанії.

·  Бачення вектору. Куди фірма рухається протягом 5 років — це не питання для колективу, а велика відповідальність, де бізнесмен ризикує своїм капіталом.

·   Розподіл грошей. На що піде прибуток — розвиток, продукція, навчання команди, залучення технологій, дивіденди для себе. Менеджер може оптимізувати бюджет лише в межах відділу, але фаундер розпоряджається загальним портфелем компанії.

·    Найм ключових кадрів. Кількох співробітників, від яких залежатиме функціонування системи: директор, архітектор товару, фінансовий керівник.

·    Стандарти якості. Власник встановлює, що добре, а що неприпустимо. Це не можна описати інструкціями, а лише показати своїм прикладом і поведінкою в стресових ситуаціях. 

Решта завдань — найм та стажування лінійних співробітників, робочий режим, окремі продуктові рішення — можна й треба делегувати. Але пастка криється в простоті та зрозумілості таких щоденних задач. Вони не лякають невизначеністю та рівнем відповідальності, тому власники часто лишають на собі рутину.

Коли рішення приймають за правилами, але самостійно

Поняття системи часто плутають з інфраструктурою компанії. Система — це не CRM чи інструкції, вона відповідає на питання: що буде з компанією, коли власник тиждень не виходитиме на зв’язок? Чи продовжить команда приймати самостійні оптимальні рішення, або робота зупиниться?

Вдалим прикладом є фреймворк EOS від Джина Вікмана («Traction»), але не через унікальність методу, а через впорядкування того, що роблять успішні власники — розділяють бачення вектору, стратегічні ідеї та зв’язки із дисципліною, дедлайнами та виконанням щоденних задач.

Проблема бізнесменів у намаганні одночасно бути інтегратором і візіонером, але це різні підходи мислення, що в межах робочого дня конфліктують.

Приклад із досвіду:

При складанні дорожньої карти компанії розбити процес на декілька етапів. Це — міні-системне керування: не «все й одразу, бо так бажає власник», а попередньо сформовані пріоритети. Це можна застосовувати, не узгоджуючи щодня із засновником. Чіткі правила дозволяють команді не питати «що робити спочатку», оскільки відповідь є в чергах.

Коли бізнес залежний від власника

Нездорову залежність компанії від засновника дуже просто перевірити: якщо навіть посередні рішення — найм, зміна вартості послуги тощо — не можуть реалізуватися без  схвалення «згори», бізнес упреться в стелю, яка залежить не від капіталу, ринку чи колективу. На неї впливають потужності одного людського мозку.

Припущення, обґрунтоване ринковими тенденціями, а не статистикою: більшість компаній малого бізнесу, що сидять на плато прибутку протягом кількох років, застрягли там не через конкурентів чи ринок, а від того, що власник став ідеальним виконавцем з відчуттям незамінності. А це психологічно важко та віднімає сили, які мали б піти на вирішення глобальних стратегічних питань щодо масштабування компанії.