Результати пошуку

Стаття для тих, хто хоче стартувати новий проєкт або новий бізнес. Можливо мої думки стануть корисні також людям, які розвивають свій бізнес але застрягнули на певному етапі розвитку і не можуть рухатись далі, а кожного дня повторюється операційна діяльність. Коли маємо на меті створити новий проєкт, ми визначаємо для себе індикатори, по яких ми ( творці проєкту) будемо вважати його успішним або не успішним, цю межу ми завжди прописуємо або визначаємо самі. Наприклад: проєкт А буде рахуватись успішний, якщо в перший місяць функціонування досягне маржі в розмірі 32% по усіх категоріях товарів, кількість клієнтів буде становити 211, середній чек клієнта – 3150 грн. Досягнення цих показників або більше для  нашого проєкту буде успіхом, а не виконання показників буде досвідом, який ми зможемо використати для наступних проєктів, або впровадити зміни в наступному місяці, які зможуть привести нас до показників, які ми хочемо досягнути. Ціль в проєкті має бути оцифрована, не має бути розмитою і нечіткою. Та перед тим, як створювати проєкт потрібно мати основне розуміння  для чого мені потрібний цей бізнес або проєкт, який продукт/послугу будемо виробляти/продавати, та будемо робити це самі чи в партнерстві. Інколи відповіді на ці питання вплинуть на успіх та реалізацію проєкту. Отже ми визначились, як має виглядати наш проєкт/бізнес та яка його структура ( тут рекомендую застосовувати бізнес-модель Остервальдера-Піньє, це один з найкращих інструментів для бізнес-моделювання),  наступним нашим кроком буде відповідь на питання – куди ми хочемо прийти та за який проміжок часу. Якщо це новий бізнес, і Ви раніше не займались бізнесом, для Вас мають бути проміжки в тривалістю 3 місяці ( за цей період Ви зрозумієте чи проєкт Ваш і зможете його або достроково завершити або внести зміни і продовжити діяльність). Якщо у Вас є досвід в бізнесі, Вам буде достатньо 1 місяця, щоб побачити з якою швидкістю буде розвиватись проєкт і чи швидкість буде задовільною, тоді ми для себе визначаємо точки  - перша точка – перший місяць, друга точка – третій місяць проєкту, третя точка – шостий місяць проєкту. У ці визначені нами точки, ми аналізуємо наші плани, які ми писали коли починали проєкт, наскільки ми досягнули нашої мети, яка подальша доля цього проєкту, і які наші подальші будуть кроки. Немає правильних чи не правильних рішень, є рішення, які ми приймаємо або які ми не приймаємо, і в результаті ми завжди отримуємо досвід. Можемо користуватись досвідом і шляхом, який ми пройшли та маємо, для того, щоб завтра прийти в точку, яка визначена нами. Дуже часто ми не хочемо приймати рішення, або зупиняємо певні рішення, які давно дозріли, в такі моменти ми зупиняємо власне майбутнє і зависаємо на деякий час. Дуже часто бачив власників, які на довго зупиняються ( 5 – 15 років, все залежить від обставин), але такі зупинки або є свідомим рішенням, або несвідомим, і негативно впливає на розвиток. П’ять питань перед стартом проєкту, які допоможуть Вам досягнути цілі, які перед собою ставити: 1. Чого Ви хочете досягнути реалізацією проєкту? Пропишіть 5 – 7 фактів досягнення яких, для Вас є ключовим. 2.  Для кого цей проєкт створюєте? Ми інколи створюємо проєкти не для себе. 3.  Що і як буде генерувати Вам гроші? 4.  Куди ми будемо інвестувати отримані кошти? 5.  Куди Ви хочете потрапити через 3 – 6 місяців?

Від нашого досвіду та вміння відбирати працівників у проєкт залежить успішніть реалізованого проєкту та правильність у прийнятті рішень. Вивчення методів оцінки персоналу спрощує ризики, які можуть виникнути при його реалізації та допомагає швидше розвивати організацію. У цьому вебінарі Ви знайдете ключові елементи системи методика МВТІ та як їх застосовувати на практиці. Типові методи оцінки персоналу: -          Різні методики тестування персоналу ( MBTI, DISC, тест Томаса-Клімана та інші). -          Різні методи проведення інтерв’ю -          Аналіз резюме і фактів, які є у ньому написані -          Аналіз профіля у соціальних мережах -          Інтегральна оцінка персоналу Функції людини за Карлом Юнгом: Е (Еxtraversion, екстраверсія)                                                   I     (Introversion, інтроверсія) S (Sensing, відчуття)                                                                   N (iNtuition, інтуїція) T (Thinking, мислення логіка)                                                    F (Feeling, почуття) J (Judging, судження, раціоналізм)                                          P  (Perception,  ірраціоналізм)

Проєктний менеджер (ПМ) – це людина, що відповідає за перебіг проєкту, підготовку документації, якість заявок та загальний супровід проектів. Ключові функції (задачі або процеси) керівника проєкту: 1. Ініціювання проєкту та передпроєктна комунікація з усіма зацікавленими сторонами. Формування основних параметрів проекту та узгодження із зацікавленими сторонами. 2. Реалізація проекту із забезпеченням виконання основних параметрів, що контролюються: час, витрати, якість з метою досягнення визначеної цілі. 3. Формування календарного графіка виконання робіт за проектом. 4. Здійснення бюджетного планування проекту, в т.ч. визначення потреби у фінансуванні. 5. Координація ( спілкування, ставлення задач) всіх учасників проекту. 6. Оперативний контроль ходу реалізації проекту - контроль термінів і фінансових потоків проекту. 7. Проведення регулярних нарад з зовнішніми учасниками проекту про хід реалізації проєкту. 8. Аналіз фінансових показників за проєктом. 9. Підготовка рішень, які вплинуть на терміни і витрати по проєкту ( скорочення або збільшення витрат). 10. Організація обліку зобов'язань сторін в розрізі укладених договорів. 11. Проведення тендерів з вибору підрядних організацій. 12. Підготовка рішень про зміну підрядних організацій. 13. Контроль здачі об'єкта / продукту в експлуатацію ( наскільки відсотків ми виконали заплановані показники). 14. Контроль офіційного оформлення документів на об'єкт / продукт (отримання правовстановлюючих документів). Потрібні особисті якості керівнику проєкту: -  Системне мислення; -  Відповідальність; -  Висока працездатність; -  Комунікабельність; -  Гнучкість; -  Стресостійкість.

Коли організація досягає певного рівня розвитку ( маю на увазі компанії, які по своїй структурі належать до середнього бізнесу) в неї появляються проблеми, які можуть впливати на подальшу її діяльність, і якщо у власників чи СЕО компанії є бажання збільшувати ефективність та масштабування діяльності ключове, що стає на  цьому шляху це пошук проблем, які є в компанії, та методів і шляхів, як ці проблеми змінити і подолати. Проблеми, про які вирішив написати, взяті з дослідження організації ресторанної сфери ( мережа ресторанів у м. Львові), проте, ці проблеми є в більшості організацій, які мають схожу організаційну структуру. Перша проблема – керівники бачать ситуацію в компанії гірше, ніж вона насправді є, проте лінійні працівники компанії, інколи бачать її дуже райдужною. Проблема полягає у тому, що керівники, коли бачать таку ситуацію, починають неправильно приймати рішення, через не вміння користуватись емоційним інтелектом та критичним мисленням, а також інколи через високі очікування, які не виправдають себе. Друга проблема найчастіше стосується лінійного персоналу – частина працівників нічого не робить, або імітує дуже сильну діяльність, в той час, як інша частина персоналу ( яка дуже відповідальна) може бути сильно перевантажена роботою і різними задачами від керівництва. Третя проблема – працівники ( включаючи керівників) виконують свою роботу і задачі без врахування операційних та стратегічних цілей компанії, інколи можна побачити, що куди вітер дує, туди вони рухаються ( від задачі до задачі), ключове тут власнику компанії побачити цю проблему, усвідомлюючи її самому, ставити правильні задачі працівникам ( тут маю на увазі, які будуть відповідати стратегічним цілям організації). Четверта проблема – працівники організації, не знають хто і що має робити,  хто за що відповідальний, у більшості, тут можна говорити, що компанія має функціональну структуру і показники компанії коливаються в залежності від сезону або інших явищ, які є як виправдання. Якщо компанія розвивається, і по усіх показниках вона належить до середнього бізнесу, при не правильному розподілу зони відповідальності та індикаторів виконання своїх задач, організація може знов повернутись у стадію малого бізнесу, це не страшно, але це реальність яка є. Функціональні структури добре працюють в перехідних економіках та на початкових етапах бізнесу, проте коли бізнес вже є на іншій стадії свого розвитку, потрібно почати впроваджувати зміни переходу на проєктно-процесну структуру організації. П’ята проблема -  в компанії не розвинена планування фінансами, а також планування показників ( абсолютні показники компанії) та не чітко доноситься до управлінського складу середньої ланки ( маю на увазі до адміністраторів ресторанних закладів). В організації при такій проблемі, відсутня посада CFO або керівника, який займається плануванням діяльності мережі з фіксуванням та донесенням персоналу ключових фінансових показників. Можливо це буде найбільша проблема, якщо дивитись з точки зору системного розвитку бізнесу та планування діяльності ( особливо планування грошового потоку). Шоста проблема – в організації відсутній план розвитку та проєкти плану розвитку, а також страх керівництва компанії задіяти нестандартні та неординарні управлінські рішення та ідеї. Коли компанія хоче збільшувати свою виручку, а стандартні методи підвищення ефективності вже вичерпались, потрібно для стимулювання створювати проєкти в межах організації, які не були притаманні для неї швидше ( під проєктами можемо розуміти – впроваджувати нових товарів та продуктів). Сьома проблема – наради нудно проходять, а рішення, які ухвалюються залишаються на нараді, і не виконуються присутніми на нараді, ефективність таких зустрічей зводиться до нуля. Перед тим як проводити нараду потрібно поставити собі ( якщо Ви керівник організації) питання – які цілі я буду переслідувати коли буде відбуватись нарада? Який результат я хочу отримати вкінці цієї наради і через тиждень коли ми знов зустрінемось? Відповіді потрібно записати собі в блокнот чи щоденник, і протягом наради звертати увагу на зафіксовані цілі. Восьма проблема – в організації існують конфлікти між окремими співробітниками та департаментами. Конфлікти, які приводять до конкуренції, яка інколи йде на шкоду компанії та дії є збитковими. Тут креативні рішення не допоможуть, якщо в компанії не буде побудована команда ( саме команда, а не різні особистості з власними цілями) розвиток організації буде призупинений або перебувати в стані стагнації. Що можна порадити, ще зробити крім того, що написано вище: 1. Виставляти показники по кожному бізнес-напрямку, і аналізувати результати по цих напрямках в розрізі категорії та підкатегорій. 2. Відмовитись від процесів, які можна назвати «творчими», тобто такі, які кожний працівник хоче створити сам, і коли такий працівник піде, «творчий процес» зникне і вплине на діяльність компанії. 3.  Давати працівникам зрозумілий зворотній зв’язок ( тут маю на увазі не маніпулятивні техніки зворотного зв’язку). 4. За кожним результатом діяльності закріпити окремого працівника, який буде відповідальний за цей показник і його винагорода буде залежати від цього показника. 5.  Частіше проводити зустрічі усіх керівників ( зустрічі проводити в офлайн форматі) для обговорення планів діяльності на наступний період та за потреби їх корегувати, якщо вони цього потребують. Рішення залежать від того, в якій ситуації знаходитись Ви та Ваш бізнес, і вони не можуть бути універсальними, та їх потрібно застосовувати відповідно пріоритетів, які ставите перед собою та бізнесом.

Операційне планування – планування діяльності організації, що забезпечує злагоджену роботу усіх команд департаментів компанії, з узгодженням плану задач із дедлайнами та індикаторами процесів. Операційний план – це інструмент, який використовує операційний директор чи власник компанії для досягнення стратегічних цілей. Операційний план, якщо він правильно прописаний по операційних цілях та з дедлайнами і відповідальними є основним ключем до розвитку компанії. Власник компанії має дати собі відповідь на питання хто відповідає за операційний план? Хто відповідає за операційне планування та ефективність в компанії? В якому форматі він буде донесений до ключових співробітників компанії? Яка ця людина в компанії має бути, щоб правильно з розумінням часу розставити задачі і пріоритети у цілях? Та, перед тим, як почати роботу над операційним планом компанії, варто спочатку розібрати бізнес-модель компанії та її організаційну структуру, з визначенням ключових осіб, які будуть відповідати за реалізацію показників. Питання, при складанні операційного плану: 1.  Як ми використаємо та використовуємо наявні ресурси компанії? Хто планує використання ресурсів? 2.  Як ми виміряюємо ефективність виконання операційного плану? Що вимірюємо? Як? 3.  Хто контролює виконання операційного плану? Як часто? Які показники відстежувати? 4.  На якій стадії розвитку знаходиться компанія? 5.  Як ми плануємо майбутні цілі організації? 6.  Який я хочу результат цього року, кварталу, місяця, тижня? Чи є причина для дій? Кроки досягання цілі за Рей Даліо: -  Перший крок – потрібно мати ціль, і щоб вона була зафіксована; -  Другий крок – якщо ціль у Вас вже давно є, потрібно визначити проблеми, які перешкоджають досягти цілі та прописати їх на аркуші паперу; -  Третій крок – вивчити прописані проблеми та проаналізувати їх максимально критично та з різних сторін; -  Четвертий крок – скласти план досягнення цілі, з врахуванням висновків, які отримали при аналізі проблем. -   П’ятий крок – виконати складений план. Чек-лист операційної ефективності компанії: 1.  Побудувати організаційну структури компанії та взаємодію між підрозділами 2.  Створити ефективну систему мотивації по KPI 3.  Описати бізнес-процеси компанії та їх впровадити 4.   Створити бази знань та процесів 5.   Мінімізація основних процесів компанії та їх удосконалення 6.    Удосконалення процесів  та усіх видів витрат за методологією Lean 7.    Визначити показники ефективності компанії/департаменту

Проєкт USAID «Інвестиції для стійкості бізнесу» (раніше знаний як Проєкт USAID «Реформування фінансового сектору»), у партнерстві з Міністерством економіки України, оголошує Запит на отримання концепцій використання грантових коштів (Request for Concepts) від українських підприємств, які потребують підтримки для забезпечення зростання бізнесу, зокрема для збільшення продажів, нарощування експорту та створення нових робочих місць. До участі в грантова програма запрошуються подавати концепції середні та великі приватні українські підприємства. Концепції мають бути подані не пізніше 29 лютого, 2024 року  електронною поштою на адресу: IBR_Grants@dai.com. У темі листа електронною поштою має бути назва вашої організації, а потім зазначено «ЗПК-IBR001». Загальна сума програми складає 15 мільйонів доларів США. Очікується надання грантових нагород в діапазоні 250,000.00 – 2,000,000.00 доларів США. За результатами реалізації концепцій підприємства-учасники мають досягти збільшення продажів принаймні в п’ятикратному обсязі (порівняльно із сумою запитуваної грантової підтримки). Також одним із критеріїв оцінки буде кількість створених робочих місць. Важливою умовою для отримання грантових коштів є вкладення додаткових коштів – власних коштів підприємства або інших залучених підприємством ресурсів, спрямованих на реалізацію концепції та досягнення цілей зі збільшення продажів, експорту та створення нових робочих місць. Гранти на спільне інвестування вимагатимуть інвестицій від підприємств у співвідношенні 1:1 (один до одного) або більше. Співфінансування має бути здійснене у грошовій формі від підприємства або від третьої сторони, або у вигляді внеску в натуральній формі, який можна легко перевірити. Орієнтовний мінімальний обсяг річних продажів учасників очікується на рівні 8 мільйонів доларів США (в гривневому еквіваленті). Цей показник є важливим з огляду на те, що цільовий приріст продажів за результатами реалізації концепції має скласти мінімум 2 мільйони доларів США. Надання грантових коштів буде відбуватися відповідно до певних досягнутих результатів згідно з вищезазначеними цілями програми. Очікується, що концепції будуть втілені впродовж 12-24 місяців. Відбір буде відбуватися у два етапи. Перший етап – оцінювання концепцій. Далі учасникам, які презентують кращі концепції використання грантових коштів з огляду на досягнення цілей програми, буде запропоновано подати деталізовані грантові заявки.

Гроші – це наслідок наших дій, управління фінансами це трохи ширше поняття в бізнесі, це те, яким чином наша компанія може досягнути максимально кращого результату за існуючих ресурсів на даний момент часу. Керівнику компанії потрібно оптимально розподілити ці ресурси, які він має на наступний період для досягнення цих цілей, які перед собою ставить. А цілі в компанії можуть бути різними, від показника прибутку чи маржі до частки ринку ( інколи доводилось бачити власників, які ставлять за ціль максимум дивідендів кожного місяця отримати з компанії не зважаючи на усі внутрішні процеси та плановані витрати, в більшості такі «компанії» довго не існують, та і компаніями, їх важко назвати). Якщо Ви найманий керівник, або плануєте ним бути, дайте відповідь собі на питання, яка ціль ( мета) цього бізнесу та яку користь з неї має її власник? Інколи мета бізнесу може бути захована від Вас, і Ви її довго можете не бачити, як керівник, все залежить скільки у Вас є досвіду та вміння бачити. Керівник компанії виконуючи стратегію розвитку організації має забезпечити фінансовий результат, який є передбачуваним відповідно бюджету та прогнозів на рік. Інколи постає питання чи реально передбачити фінансовий результат компанії, якщо так усе просто? Ні, в сучасному світі не реально його передбачити, можна лише позначити орієнтири куди ми рухаємось, і спрямувати ресурси (раціонально використати)  так, щоб отримати результат, який ми хочемо. Ключові поняття та показники, якими має управляти власник бізнесу (фінанси для малого бізнесу): чистий прибуток, грошовий потік, витрати компанії. Є багато інших показників, такі як активи, власний капітал, позичений капітал, ліквідність, платоспроможність, рентабельність, капіталізація, але вони не є ключовими до певного моменту розвитку компанії. Чистий прибуток ( або додана вартість капіталу) – кінцевий фінансовий результат, що виражається зростанням власного капіталу, та означає, що активи організації зростають швидше аніж зобов’язання. Протягом першого року діяльності, рекомендую не зосереджувати на цьому показнику увагу, Ви можете його для себе вивести після 12 місяців діяльності, і запланувати на наступний період для прогнозу його, проте це не ключовий показник для Вас, бо Ви, як компанія можете бути прибуткові, але у Вас не буде можливості отримати доступу до коштів та здійснити оплати. Варто зосередитись на забезпеченні оптимального для розвитку рівня продажів та доступу до кредитних ресурсів. Витрати компанії – все, що призводить до зменшення власного капіталу є витратами. Витрати контролювати важливо, але в розумних межах, бо інколи ми думаємо, що скоротивши витрати – ми отримаємо прибуток, та це рідко буває. Скорочення витрат не впливає на збільшення прибутку. Важливо собі ставити питання – як ця стаття витрат впливає на збільшення доходу та цінності компанії? Якщо ми цю статтю витрат залишимо на цьому рівні чи вплине вона на наступний період часу на грошовий потік і прибуток компанії? Якщо ми цю статтю витрат скоротимо, як ця наша дія вплине на діяльність компанії в короткостроковій і довгостроковій перспективі? Є витрати, які варто скоротити, навіть, якщо ми боїмось це зробити. Грошовий потік – це різниця між надходженнями грошових коштів й платежами, які ми маємо здійснити в певний проміжок часу. Для мікробізнесу, а особливо того, який тільки починає і хоче вирости до розміру середнього бізнесу, найважливішим поняттям та інструментом, який має стояти на першому місці є грошовий потік. Важливо контролювати регулярність надходження коштів від економічної діяльності компанії, та контролювати залишки коштів на рахунках. Якщо велика сума коштів є на Ваших рахунках, потрібно їх вкладати у розвиток бізнесу, не залишати їх, щоб вони були для безпеки компанії, а рухати ними – інвестувати та отримувати досвід і дохід. Можливо Ви не побачили терміну «баланс», у цій статті його не вживаю, бо вважаю для мікробізнесу його не основним, і ним потрібно управляти вже на іншій стадії розвитку бізнесу. Для мікробізнесу та малого бізнесу варто мати можливість позичати капітал і використовувати його для свого розвитку, проте варто контролювати структуру капіталу – власного та позиченого. Також контролюйте куди Ви вкладаєте кошти, які Ви позичили, бажано мати окрему систему обліку для таких проєктів ( маю на увазі наприклад Ви взяли кредит на 500 тис. грн. в банку на певний період часу, і варто розуміти куди Ви їх вклали, та яку суму коштів Ви будете з цього вкладення отримувати в грошовому потоці, і чи рентабельна ця позика після виплати відсотків та тіла кредиту щомісяця або щоквартально). Є ще один показник, який бажано контролювати – ліквідність. Цей показник показує наскільки легко Ви можете обслуговувати борги. В більшості його розраховують за формулою – поточні активи у відношенні ( поділити) на поточні зобов’язання ( інколи вводять поняття швидка ліквідність і до активів додають запаси). Дохідність будь-якого бізнесу пов’язана з ризиком, чим більша дохідність, тим більший ризик. Чим більша непередбачуваність тим більший ризик, маєте це усвідомлювати, проте не боятись цього. Нижче, Ви можете скачати розроблену фінансову модель, та застосовувати її у власному бізнесі. Ще раз наголошую, на першому місці потрібно контролювати грошовий потік ( вкладка CF), потім на другому місці вкладки VC та FC  ( постійні та змінні витрати) та робити цей облік щомісячно з можливістю бачити тенденції та коливання.

В першій та другій статті ми розглянули ключові аспекти поведінки персонажів, і як зрозуміти, що перед Вами персонаж у всій своїй красі. В цій статті "Завершення" ми розглянемо, що потрібно нам робити для максимального та ефективного спілкування та роботи з персонажами, щоб не втрачати себе та свої цілі, виконуючи цілі персонажів, які маніпулюють та контролюють інших для їх досягнення. 1. Якщо Ви думаєте, що можна змінити персонажа, що щось відбудеться і у Вас є сила змінити, то я Вас порадую, Ви дуже наївні. Персонажів, не можна змінити, вони такі від своєї природи, можуть грати роль, що вони змінились, для того, щоб Ви у це повірили. Не будьте наївні – персонажі не міняються. 2. Персонажі знають та використовують те, що Ви дуже себе критикуєте та знецінюєте, не цінуєте свого часу, своїх знань та вмінь, жорстко ставитесь до себе, а до інших поблажливо. Цінуйте себе і свій час, любіть себе – це єдиний шлях до власних змін. Персонажі не мають влади над людьми, які люблять та приймають себе повністю, у більшості вони перестають з такими особистостями працювати, бо бояться їх. 3. Не намагайтесь дуже сильно зрозуміти інших, це розуміння та прийняття інших (ввійти в його стан) приводить до того, що персонаж Вас використає у своїх цілях, для того, щоб досягнути власних. 4. Ви дуже не впевненні у собі і своїх силах, що Ви здатні чинити їм опір. Персонажі цю не впевненість використовують у власних цілях, вони розуміють, що створюючи конфлікт ( нагадую, що персонажі майстри створення придуманих конфліктів), через Вашу не впевненість, Ви поступитесь і таким чином, персонаж буде задоволений, бо його ціль виконана. 5. Розумійте свої потреби, чітке розуміння власних потреб і що Ви хочете в цій ситуації досягнути, спричинить те, що Ви будете ставити свої власні цілі на перше місце, а не цілі персонажів. Задайте собі запитання – що я зараз потребую? Для чого персонаж мені нав’язує цю потребу? Чия це потреба, моя чи персонажа, або можливо когось іншого? 6. Не приймайте виправдань, персонажі складають логічні пояснення та конструкції, які Ви сприймаєте і таким чином, входити в його ситуації та розуміння. Вони завжди перші пояснюють, і якщо Ви бачите у поясненні максимально логічні конструкції – в цей момент ніяк на них не реагуйте, бо таким чином, персонаж хоче включити Ваш розум ( Систему 1 за Д. Канеманом), і щоб Ви відреагували, зауважте, не Систему 2, що може Вам здаватись абсурдним, а саме розум Системи 1. Якщо Ви бачите, що поведінка персонажа і його дії є шкідливими, не приймайте цих логічних пояснень, у Вас є право на не прийняття їх. 7. Докладайте свою енергію та силу у те, що Ви контролюєте, а в усе, над чим у Вас немає влади, відпустіть. Розвиток себе і фокус своєї діяльності, це максимально те, що Ви можете змінювати і контролювати. 8. Встановлюйте власні межі у спілкуванні та роботі, щоб персонаж розумів, де є межа, через яку він не може перейти. В більшості, коли персонаж бачить межу, він намагається використати ефект павука – маленькими кроками та діями, проханнями пробити цю межу і стерти її. Коли Ви бачите, що переходять межу, яку Ви дозволили – зупиніться і не дійте, навіть малих кроків, бо так попадете у пастку. 9. Кажіть те, що хочете Ви. Я хочу, я не хочу. Головне тут кажіть, що хочете Ви, і дивіться як персонаж реагує, він не буде чути, те чого Ви хочете, бо для нього Ви лише інструмент для досягнення власних цілей та бажань. Якщо Вас не чують, те чого Ви хочете, для чого Вам така співпраця? 10. Ніколи не погрожуйте персонажу, просто дійте, дії – це найбільше чого вони бояться. Не кажіть, що Ви зробите, не кажіть про плани та задачі, які ставите перед собою, просто мовчки дійте. Дії – це Ваш ключ до перемоги. 11. Не сприймайте обіцянок та планів і намірів персонажів, бо вони можуть максимально розмалювати їх, так, щоб Ви повіривши у ці плани та наміри, робили те, чого хоче персонаж. А він потім скаже – ну я ж нікого не заставляв, Ви самі на це погодились. Судіть по діях та результатах, не намірах, не ведіться на емоції та прекрасне майбутнє. Ви є тут і зараз, в цей момент, і що зараз є для Вас найкраще, яку ключову дію чи намір Ви хочете досягнути. Емоційні враження, це не факти, це просто емоції. Емоції окремо, ситуації окремо. 12. Минулого немає, і майбутнього немає, Ви є тут і тепер, і від Ваших дій чи бездіяльності залежить Ваше майбутнє. Не повертайтесь у минуле, навіть якщо персонаж в розмові часто використовує ситуації минулого, він це робить для власних цілей. Будьте зосереджені – тут і зараз. 13. Просте питання – проста відповідь, ставте максимально чіткі питання з відповідями так чи ні, і слухайте та дивіться, що каже персонаж. Він буде максимально втікати від відповіді. 14. Не вірте, що у Вас є сила переграти і щось показати персонажу, або навчити його, у Вас цієї сили не має. Вступаючи у гру Ви втрачаєте найцінніше, що у Вас є свій час та свою енергію, назад повернути її не можна буде. Йдіть своїм шляхом і реалізуйте власні цілі та задачі. 15. Співпрацюйте лише з тими, де є розуміння про взаємо вигідність, це показує певну дорослість у партнерстві. Не жертвуйте своїми цілями та бажаннями, бо так Ви втратите себе, і партнерство переросте у паразитування персонажа над Вами. Ми завжди самі вибираємо шлях та досвід, який готові пройти. У Вас є сила та влада робити вибір, і Ви його робити кожну хвилину свого життя. Не думайте, що вибору немає. Дійте.

Люблю ставити запитання і спостерігати, як відповідають, що відповідають, звідки беруть відповідь, яку я чую в цей момент. Правильні запитання дають правильні відповіді. Інколи у правильні відповіді важко повірити, бо вони показують нам правду, яку ми не хочемо сприймати. І втікаємо від неї. Я вже писав, у попередній статті про 4 ключові сфери управління організацією для контролю розвитку бізнесу (розвиток бізнесу), незнаю чи Ви давали собі відповідь на питання, які є там присутні, проте нижче ви прочитаєте інші запитання, які стосуються не бізнесу, а саме власника. Нижче Ви прочитаєте вісім ключових запитань, які має поставити собі власник бізнесу ( тут ключове не керівник чи операційний менеджер, а саме власник) і дати чесну відповідь, яка є актуальна на даний момент. 1. Для чого? Це питання показує мету і суть того, що Ви робите, чи що виробляєте, тут не має різниці. Це вже була моя десята консультація в Проєкті «Західний центр підтримки переміщених бізнесів» за фінансування Проєкту USAID «Економічна підтримка України», коли я слухав та чув те, що говорить бенефіціар про свій бізнес та його історію, і хотілось поставити запитання – для чого Ви цим займаєтесь? Комусь поставив, хтось був не готовий його почути. 2. Що Ви хочете? Не бізнес, а Ви. Що Ви хочете сьогодні, завтра, через місяць? Як те чого Ви хочете може вплинути на Ваш бізнес на даний момент? Чого Ви хотіли від життя коли створили свій бізнес? Для чого Ви цього хотіли? Коли ставлю це запитання – більшість не знає чого хочуть, ще частина хотіли показники продажів і прибутку більш, ніж реально можна зробити. 3. Хто хоче? Це напевне найскладніше запитання, яке може бути, і відповідь на нього теж важко знайти. Може здатись, що легко, але це зовсім не так. Наприклад Ви маєте відповідь на запитання – що Ви хочете? – Хочу квартиру, нову машину, будинок за містом. Тепер поставте собі запитання – хто хоче квартиру? Хто хоче нову машину? Хто хоче? 4. Кому потрібно те, що Ви хочете? Трохи дивне запитання, але дуже часто відповідь на нього проста – хтось інший, але не Ви. Ви хочете від життя того, що хоче хтось інший, але не Ви. Тепер варто Вам повернутись до питання № 2, і подумати – що Ви хочете? 5. Коли я зрозумію чого хочу Я, поставлю наступне питання – куди я хочу рухатись далі? І тут варто зрозуміти для себе, що цей рух буде лише на даний момент у певний проміжок часу, не більше. За певний період, коли зміняться зовнішні обставини, зміняться відповіді на питання №2, № 3 і №4, і тоді знов повернетесь сюди. 6. Які перші кроки зроблю для досягнення того, щоб рухатись у визначеному напрямку? Напишіть 5 перших кроків на найближчі 3 дні та зробіть їх, якщо Ви їх не зробите, значить Ви самі собі збрехали коли відповідали на питання №2. Поверніться назад і дайте собі час знайти відповідь. 7. Чи я щирий у своїх бажаннях? Щирий – чи відчуваю тепло і любов до своїх бажань. Щоб реалізувати власні бажання потрібно мати енергію до реалізації. Якщо Ви щирі – енергія прийде із середини, якщо ні, будете шукати її довго зовні. 8. Що отримає суспільство від того, що я досягну власні цілі? Мої цілі мають принести користь суспільству. Мої цілі лягають в основу того, що я хочу отримати від бізнесу на даний момент часу. Бізнес – це інструмент досягнення свідомих власних цілей. Тепер може бути логічне запитання – для чого їх ставити? Для чого відповідати на запитання? Можна просто рухатись і зберігати усе, як є, з максимальною користю для себе. Можна. Усе можна. Але Ви так зраджуєте собі – цьому Я, який хоче те, чого хоче. Відповіді на ці запитання варто отримувати від себе 1 раз в рік (мінімум), або коли хочете розробити стратегію. Бо розробити стратегію можуть, питання чи хочете цього Ви, те що буде там написано.

Чеська гуманітарна організація "Людина в біді" за фінансової підтримки американського народу оголошує конкурс з надання мікрогрантів ( Гранти для підприємців) для відновлення як переміщеного, так і місцевого бізнесу, який постраждав внаслідок воєнних дій після 24 лютого 2022 року, веде або планує вести свою діяльність у Львівській або Івано-Франківській областях, прагне відновити бізнес та має потенціал для створення робочих місць. Метою проєкту є фінансування задля відновлення постраждалого бізнесу. Проєкт з надання мікрогрантів ( гранти для підприємців) передбачає: 1. Надання грантових коштів на конкурсній основі у сумі: - до 1000 доларів США для фізичних осіб-підприємців, які не використовують працю найманих осіб або мають не більше одного найманого працівника - до 5000 доларів США* для мікро-, малих та середніх підприємств, які мають двох та більше найманих працівників 2. Навчальні заходи та менторську підтримку для відібраних учасників (обов’язкове проходження); 3. Фінансову допомогу з відшкодування вартості послуг з догляду за дітьми дошкільного віку для найбільш вразливих родин, які очолюються жінками, у розмірі до 300 доларів США/міс. впродовж 3 місяців. Усі виплати будуть здійснюватися у гривневому еквіваленті за офіційним курсом НБУ. Умови участі в проєкті: - державна реєстрація підприємницької діяльності; - доведений попередній досвід ведення діяльності; - здійснення поточної чи запланованої діяльності на території Львівської або ІваноФранківської областей; - усі заходи в рамках заявки повинні бути заплановані на термін, який не перевищує шість місяців; - мікро-, малі та середні підприємства, які вже отримували аналогічні бізнес-гранти від держави чи іншої організації, можуть брати участь у конкурсі, але не матимуть пріоритету у процесі відбору. Проєкт не має змоги підтримати підприємства, які належать до сільського господарства та оборонної промисловості, здійснюють виробництво або торгівлю алкогольними напоями та тютюновими виробами, а також інших заборонених законодавством України товарів та послуг. Категорії підприємств, які можуть взяти участь у проєкті: - мікро-, малі та середні підприємства, які після 24 лютого 2022 року перемістилися /перереєструвалися з територій, постраждалих від війни, до Івано-Франківської або Львівської областей, згідно з наказом Мінреінтеграції від 22.12.2022 р. № 309, зі змінами (території, на яких ведуться (велися) бойові дії: Дніпропетровська область, Донецька область, Запорізька область, Київська область, Луганська область, Миколаївська область, Одеська область, Сумська область, Харківська область, Херсонська область, Чернігівська область); - мікро-, малі та середні підприємства, які очолюються жінками; - мікро-, малі та середні підприємства з числа місцевого населення та підприємці з числа ВПО, чий бізнес було втрачено або який постраждав внаслідок воєнних дій; - мікро-, малі та середні підприємства, що очолюються особами/працевлаштовують осіб, які належать до вразливих груп і мають обмежений доступ до ринків праці. Пріоритетом у виборі учасників буде: - створення додаткових робочих місць; - здатність і готовність зробити власний внесок у фінансування своєї грантової заявки; - соціальна спрямованість бізнес-ідеї, надання товарів чи послуг найбільш уразливим категоріям населення або надання соціальних послуг, яких бракує в громаді тощо. Використати грантові кошти можна на: - транспортні витрати на перевезення активів (тільки для переміщеного бізнесу); - відновлення активів; - витрати, пов'язані зі створенням нових робочих місць; - заробітну плату для новоствореного робочого місця (не більше ніж 30% від суми гранту); - оренда приміщення; - ремонт та облаштування приміщення; - закупівлю обладнання/інструменту; - закупівлю сировини для виробничого процесу (не більш ніж 30% від суми гранту); - витрати на навчання персоналу; - витрати на маркетинг та рекламу; - витрати на юридичні та інші консалтингові послуги; - інші заходи, пов'язані з реалізацією грантової заявки. Оцінювання грантових заявок. Заявки будуть оцінені у два раунди. Перший раунд - оцінка заявки на відповідність умовам проєкту та категоріям підприємств з урахуванням пріоритетів проєкту. Попередньо відібрані кандидати будуть запрошені на другий раунд, під час якого співробітники організації "Людина в біді" проведуть з кандидатами співбесіду безпосередньо на підприємстві або на запланованому місці ведення бізнесу. Остаточне рішення про надання гранту прийматиме спеціально створений Комітет з надання грантів. До складу Комітету входять співробітники організації "Людина в біді", представники влади та експерт. Процедура подання грантової заявки. Для участі у проєкті необхідно заповнити ГРАНТОВУ ЗАЯВКУ Важливо чітко та в повному обсязі заповнити всі складові заявки, оскільки це вплине на кінцевий результат оцінювання. Перед заповненням грантової заявки необхідно: - ознайомитися з РЕКОМЕНДАЦІЯМИ ПО ЗАПОВНЕННЯ ГРАНТОВОЇ ЗАЯВКИ - завантажити та заповнити ФІНАНСОВИЙ ПЛАН , який буде потрібно прикріпити до грантової заявки Кінцевий термін подання заявок: 01.11.2023 Зворотний зв’язок для запитань та відгуків: електронна пошта: hotline.ukr@peopleinneed.net телефон гарячої лінії : 0 800 210 174 Viber, Telegram, WhatsApp : 099 767 37 06 (з понеділка по четвер з 09:00 -17:00, п'ятниця з 09:00 до 16:00) Звертаємо Вашу увагу, що від одного домогосподарства на участь у конкурсі з надання мікрогрантів може бути надіслана тільки одна заявка. Участь та складання заявки не гарантує отримання гранту та іншої підтримки в рамках цього проєкту.

Організації – це живі організми, які хочуть, щоб про них піклувались та їм приділяли увагу. На кожному етапі свого розвитку вони прагнуть привернути нашу увагу своїми проблемами, результатами або кризами. Кризи – це результати наших дій або нашої бездіяльності у відношенні до організації, якою управляємо. Кризи – це моменти для керівника, де він має можливість взяти відповідальність на себе за управління цією системою та найгнучкіше перевести її на наступний етап розвитку. З міркування конфіденційності, назви компаній та сфери змінено. З назви цієї статті, Ви напевне подумали, яке відношення має інсулін до розвитку та контролю власником системи бізнесу. Вкінці квітня 2023 року, я здавав аналізи в одній з львівських (достатньо відомих) приватних лабораторій, де за результатами аналізів у мене був понижений інсулін. Через деякий період часу – у середині серпня 2023 року, я ці аналізи за порадою ендокринолога здав в іншій лабораторії, і як на диво, інсулін був у нормі. Ендокринолог не була здивована результатами. На початку липня 2023 року, мав кількахвилинну зустріч з відомим консультантом із стратегії, де він казав, що цій компанії ( приватна лабораторія, яка допустилась помилки) потрібна стратегія розвитку, а також після того, як буде розроблена стратегія, потрібно налагодити управління фінансами, і що я б міг цим зайнятись. Коли хотів заперечити, що стратегія їм не потрібна на даному етапі, консультант сказав, що дуже потрібна, оскільки власник хоче відійти від управління бізнесом. Кожний має право на свою власну думку, в той момент промайнуло у мене. Напевне, на цьому етапі, Ви вже зробили певні висновки. Я хочу в цій статті сфокусуватись над 4 сферами управління організацією, які варто налагодити перед тим, як створювати стратегію розвитку компанії. Контроль ключових показників цих сфер, а також створенню гармонії у них та усунення дисбалансу, може стати основою для створення стратегії та її реалізації. Інакше, це буде просто стратегія на папері, яка буде лежати у власника в шухляді. Ключові сфери управління в організації: інформація та дані; фінанси; матеріали та продукти; людська енергія. Що ми контролюємо та чи наявні у нас частинки сфери – інформація та дані: сайт, мобільний додаток, CRM, побудована система аналітики, система обліку. Питання, на які потрібно дати власнику відповідь ( бажано 1 раз в місяць контролювати відповіді на ці запитання) – який трафік мого сайту? Яка структура джерел трафіку сайту? З якого джерела найбільше приходять клієнти? Чи визначені ключові показники системи аналітики ( для кожної організації вони будуть різними і мають розроблятись командою управлінців)? Як змінились ключові показники системи місяць до місяця? Чи наявна система автоматичного обліку? Які процеси ми контролюємо за допомогою системи обліку та які їх результати? Що ми контролюємо та чи наявні у нас частинки сфери – фінанси: облік фінансів, рішення, які ми приймаємо на основі даних; залучення коштів; власний капітал; залучений капітал; куди витікає наша маржа? Ці процеси є ключовими в розвитку організації. Питання, на які потрібно дати власнику відповідь ( бажано 1 раз в місяць контролювати відповіді на ці запитання) – який оборот цього місяця? Як змінився оборот цього місяця по відношенню до попереднього місяця та аналогічного місяця минулого року? Як змінилась структура обороту в розрізі товарів/категорій товарів? Які рішення ми прийняли на основі цих даних? Яка структура залучених коштів в організації та який відсоток залучених коштів до власного капіталу? Який відсоток залучених коштів до обороту компанії та як він змінюється? Яка структура власного капіталу та чи змінюється вона кожного місяця? Куди ми витрачаємо нашу маржу? Яка частка витрат є найбільшою та не приносить цінності організації ( доданої вартості)? Що ми можемо скоротити наступного місяця, а куди нам краще інвестувати зароблені кошти? У що ми інвестували кошти цього місяця та які результати отримали? Що ми контролюємо та чи наявні у нас частинки сфери – матеріали та продукти: які товари ми купляємо та як ми їх продаємо, куди ідуть маркетингові інвестиції. Питання, на які потрібно дати власнику відповідь ( бажано 1 раз в місяць контролювати відповіді на ці запитання) – які товари/послуги ми продаємо найбільше? Яка оборотність наших товарів? На яку категорію товарів оборотність є найбільшою? Що ми робили з точки зору маркетингу в цій категорії товарів з найбільшою оборотністю? Який фокус є у маркетингових витратах? Чи потрібна нам категорія товарів, яка не продається? Яка частка витрат на маркетинг до загального доходу компанії та як вона змінилась цього місяця у відношенні до минулого? Яким каналом нам продавати найвигідніше? Що ми контролюємо та чи наявні у нас частинки сфери – людська енергія. Напевне це одна з ключових частин цієї системи, бо тут ми не можемо її залучити чи взяти в кредит, вона просто є в такій частині, у якій є в даний момент. Питання, на які потрібно дати власнику відповідь ( бажано 1 раз в місяць контролювати відповіді на ці запитання) – як працівники використовують робочий час? Як генеральний директор використовує робочий час? Які та скільки у нас є конфліктів між працівниками? Які та скільки у нас є конфліктів між департаментами організації? Скільки конфліктів ( прихованих образ) є один на одного і ніхто про це не знає? Як часто виникають конфлікти та хто їх створює? ( Є організації, в яких власник сам створює конфлікти з метою контролю системи і працівників, але такі організації довго не існують та не мають шанс розвиватись, лише до певного етапу). Які є особисті конфлікти? Чи перекладають відповідальність з одного департаменту на інший, чи з одного працівника на іншого, та хто це найчастіше робить? Контролюючи відповідь на ці питання та сфери діяльності, ми можемо вносити зміни і робити систему такою, яка нам потрібна на даний момент. В момент, коли Ви побачите, що у системи є гармонія, і всі чотири сфери є зрівноважені, так вони можуть бути не ідеальні, бо до ідеалу можна йти довго, варто подумати над стратегією розвитку компанії та щорічних операційних планів. Все змінюється і компанія має бути гнучкою до цих змін. Після того, що Ви прочитали дайте відповідь собі на питання - який наступний крок зробите Ви? Неважливо, який він буде, просто зробіть його. P.S Ви напевне зрозуміли, що компанія, яка робить ключову помилку в клінічних аналізах ( вище приклад про рівень інсуліну), не має рівноваги в усіх цих сферах, та її ніхто не контролює, створена видимість – ширма, за якою ховається щось, поки не відомо що.

Програма USAID «Конкурентоспроможна економіка України» (КЕУ), яку впроваджує компанія «Кімонікс Інтернешнл Інк.», оголошує прийом грантових заявок на реалізацію заходів, спрямованих на підтримку інноваційної трансформації та розвитку українських переробних малих та середніх підприємств (МСП). Ці зусилля допоможуть українським переробним МСП подолати спричинені війною збої та зупинки виробництва, забезпечити безперервність та стійкість бізнесу, а також допоможуть МСП розвиватися на внутрішньому та зовнішніх ринках та, зрештою, підтримувати економіку України. Програма USAID «Конкурентоспроможна економіка України» (КЕУ) надає гранти українським переробним МСП - підприємствам приватної форми власності для підтримки інноваційної трансформації та розвитку. Зокрема, гранти підтримуватимуть МСП у діяльності, яка сприяє виробництву інноваційних продуктів, модернізації виробництва, скороченню ручної людської праці у поєднанні зі створенням більш висококваліфікованих робочих місць, підвищенню енергоефективності та ефективності використання інших ресурсів (наприклад, води) та поводження з відходами (наприклад, зменшення відходів, їх переробка), підвищенню відповідності стандартам охорони навколишнього середовища, ощадливому виробництву, та у подібних видах діяльності, які сприяють побудові технологічної, сучасної, цифрової переробної промисловості, імпортозаміщенню на українському ринку та/або експорту української продукції для заповнення ніш, які раніше займала російська та білоруська продукція, локалізація виробництва товарів потрібних для відбудови. В рамках цієї програми USAID КЕУ очікує надати гранти підприємствам переробної промисловості (Секція С КВЕД - 2010), крім підприємств, що працюють в сфері виробництва алкогольних напоїв, тютюнових виробів, коксу та продуктів переробки нафти, хімічних речовин і хімічної продукції, фармацевтичних продуктів і фармацевтичних препаратів, поліграфічної діяльності, ремонту і монтажу машин і устаткування, в медичній сфері, а також підприємств, що виробляють будь-яку продукцію, яка може розглядатися як зброя, боєприпаси чи продукція подвійного призначення. Діяльність, яка може бути підтримана в рамках цього ЗПЗ включає, але не обмежується, наступним: Впровадження інноваційних рішень, інструментів та бізнес-моделей для підвищення ефективності та продуктивності бізнесу (виробництва та/або продажів); Придбання обладнання, апаратного забезпечення для вдосконалення процесів/продуктів/технологій; Діяльність, пов’язана із запуском виробництва технологічно нового або вдосконаленого продукту, наприклад, закупівля послуг з автоматизації процесів, з розробки технічних специфікацій, технічних проектів; Діяльність, необхідна для сертифікації продукції на відповідність національним або міжнародним стандартам якості та безпечності, або галузевим аудитам/сертифікаціям, необхідним для підвищення конкурентоспроможності та зростання; Діяльність, пов'язана з масштабуванням випуску продукції, а також маркетинговим просуванням існуючого продукту на національному та закордонних ринках. Така діяльність не може включати допомогу в організації участі в торгових виставках, торгових місіях та подібних активностей; Застосування передових виробничих і бізнес-рішень у виробництві продукції  (що може включати 3D-друк і адитивне виробництво, встановлення робототехніки та запровадження автоматизації процесів, застосування штучного інтелекту (ШІ) та передових технологій обробки даних тощо). Гранти надаватимуться та реалізовуватимуться відповідно до правил USAID та нормативних документів уряду США, які регулюють надання грантів за контрактами, а також згідно з внутрішніми політиками управління грантами Програми КЕУ. ДЕТАЛЬНА ІНФОРМАЦІЯ ПРО ЗПЗ-2023-036 ТА СУПРОВІДНІ ДОДАТКИ ДОСТУПНІ НА GOOGLE DRIVE. Процес подання заявок складатиметься із двох етапів. Усі заявки – на 1 та 2 етапі – повинні надсилатись через платформу для подання заявок Submittable. Будь ласка, заповніть онлайн-форму для подання заявки та дотримуйтесь інструкцій щодо заповнення та завантаження необхідних документів. Концепція (1 етап) повинна подаватись лише українською мовою відповідно до формату та вимог, зазначених у Додатку А. Для тих заявників, які переходять до 2 етапу, необхідні форми, документація та інструкції будуть розміщені на платформі для подання заявок Submittable. 1 етап: через платформу для подання заявок Submittable заявники повинні подати концепцію та бюджет, використовуючи шаблон для концепції в Додатку А, що включає інформацію про бюджет, а також копію Свідоцтва про реєстрацію. Комітет з грантового відбору розгляне подані концепції. Якщо заявник відповідає критеріям оцінювання, наведеним у Розділі V, або перевищує їх, його повідомлять про проходження 1 етапу і запросять подати повну заявку через платформу для подання заявок Submittable. На першому етапі заявки можуть бути подані до одного з трьох дедлайнів: 1 дедлайн – до 15 серпня 2023 року включно (розглядатимуться в серпні 2023 року) 2 дедлайн – до 15 жовтня 2023 року включно (розглядатимуться в жовтні 2023 року) 3 дедлайн – до 15 грудня 2023 року включно (розглядатимуться в грудні 2023 року). На 1 етапі заявки не розглядатимуться на основі детальних критеріїв, а оцінюватимуться та відбиратимуться на основі оцінки, чи можливо їх реалізувати, та на основі їхньої відповідності пріоритетним сферами технічної допомоги Програми USAID КЕУ. Лише найбільш перспективні концепції будуть відібрані до 2 етапу. 2 етап: заявники, відібрані в результаті І етапу, повинні подати повну заявку через платформу для подання заявок Submittable, відповідно до правил і процедур Програми USAID КЕУ. Перш ніж Програма USAID КЕУ ухвалить остаточне рішення щодо надання гранту, повні заявки оцінюватиме незалежний комітет з грантового відбору на основі детальних критеріїв. Заявників поінформують про рішення комітету з грантового відбору через платформу для подання заявок Submittable. Необхідні форми, документація та інструкції для подання заявок на 2 етапі будуть надіслані безпосередньо тим заявникам, які успішно пройшли 1 етап. Уся інформація буде надіслана через платформу для подання заявок Submittable, і тому вона не включена до цього ЗПЗ.