top of page

Результати пошуку

Знайдено 18 позицій за запитом «»

  • Як писати грантові заявки громадському сектору. Помилки, які найчастіше допускають.

    22 та 30 травня 2024 року відбувся вебінар – зустрічі з грантового менеджменту на тему «Як писати грантові заявки громадському сектору. Помилки, які найчастіше допускають». Експерт заходу - Михайло Чорний. Ключовими питаннями вебінару були: -          Грантова діяльність в новостворенній ГО -          Як писати грантові заявки та що обов'язково має бути? -          Команда проєкту для грантової заявки -          Концепції проєктів -          Проєкти в громадській організації та статутна діяльність -          Найчастіші помилки, які роблять при написанні заявок У першому вебінарі Ви знайдете ключові відповіді на питання про грантову діяльність в новоствореній громадській організації, команду проєкту та проєкти в громадській організації та статутну діяльність, а також як отримати гранти та грантове фінансування. Також на практичному прикладі розглянули документацію подання заявки GMF та звітність по проєкту, і на що потрібно звернути увагу. У другому вебінарі розглянули ключові поради для заявників на грант, а також розгорнути відповіді на усі питання учасників вебінарів. Окремо розглянули можливості ( посилання на сайти є у презентації), де можна шукати гранти, а також як виглядає концепція проєкту та що у ній потрібно писати і звернути особливу увагу. Ключові поради для заявників на грант: 1. Відповідайте тематиці конкурсу (читайте уважно які цілі кожного донора) 2. Відчуйте вашу унікальність, “родзинки” 3. Диверсифікуйте подання (розглядайте різні фонди і програми підтримки) 4. Фокусуйтесь на ідеї  (часто ідея є надважливою, Вам можуть вибачити певні формальні нюанси, якщо Ваша ідея сильна) 5. Нетворкінг (розробляйте мережеві ініціативи, це Вам дає одразу більшу впливовість) 6. Знаходьте час для вивчення словника вашого Донора 7. Уникайте нечіткості – пропозиція має містити конкретні ідеї та шляхи досягнення конкретних результатів. Щоб отримати результати по грантових заявках  потрібно відповісти собі на питання – навіщо нам цей результат? Для чого цей проєкт нашій громадській організації? Якщо є мотивація, і вона є в команди, і це бачить Донор, проєкти будуть у Вас успішними і довготривалими.

  • Управління проєктами в неприбуткових організаціях: особливості реалізації проєктів

    В неприбуткових організаціях ( ГО, ГС та БФ) найчастішими формами управління є проєктна діяльність, яка формується на основі програм неурядової організації та визначених стратегічних цілей на найближчі роки. Таким чином, проєкт та управління ним виступає ключовим елементом управління системою. Коли ми говоримо про проєкт, маємо на увазі зобов’язання, які включають систему запланованих заходів та дій для досягнення мети проєкту, що зазвичай є співвідносно з місією НГО та не суперечить її, а також має чітко сформовані короткострокові та довгострокові результати. Особливості проєкту: - Фокусований на досягнення результатів ( короткострокових та довгострокових, які прописуються в контрактах або в статуті проєкту). - Має центральну систему влади для найкращої координації запланованих дій та активностей ( ключовим в проєкті є проєктний менеджмер, а також розподіл задач та обов’язків між членами команди проєкту). - Термін реалізації ( є старт проєкту і є дата завершення проєкту, все залежить від цілей, які покладені в основу діяльності та результатів). - Унікальніть проєкту ( чим цей проєкт відрізняється від багатьох інших проєктів, особливо при створенні проєкту унікальність проєкту може зіграти ключову роль при прийнятті рішення Донором для фінансування цього проєкту). При реалізації проєкту потрібно звернути увагу на проєктну документацію, яку бажано, щоб її контролював керівник проєкту ( проєктний менеджер) та зберігав її у себе до моменту здачі проєкту, а потім передав її в архів в організації, де в більшості має така документація зберігатись протягом 3 – 7 років, в залежності від типу контракту з Донором. Проєктна документація супроводжує реалізацію усього проєкту та є необхідна для звітності по проєкту та організаційному розвитку самої НГО. При старті проєкту створюється робоча група проєкту, яка затверджується керівником організації, а також сама організаційна структура проєкту, яка є тимчасовим елементом в НГО під реалізацію проєкту та включає всіх членів команди проєкту. Ключовою особою проєкту є керівник проєкту ( інколи цю посаду називають проєктний менеджер або координатор проєкту). Керівник проєкту контролює виконання усіх етапів реалізації проєкту, а також рекомендує дії, які бажано зробити для максимально швидкої реалізації цілей при виникненні ризикових подій та явищ, а також формує усю звітність, які потрібна для Донора відповідно контракту та є ключовою особою, яка відповідає за реалізацію результатів, які є законтрактовані. У цій статті, я не буду звертати увагу на ключові етапи процесів системи управління проєктами, бо вони є класичними відповідно методики управління проєктами. Зверну увагу тільки на етап моніторингу та оцінки, оскільки цей процес варто запустити на самому початку проєкту та визначити відповідального за збір інформації та аналіз даних про хід реалізації проєкту, а також формування звітності, у більшості ці функції покладаються на асистента або адміністратора проєкту.  На основі зібраних даних керівник проєкту формує описовий звіт ( проміжний та фінальний) з додатками, де використовує дані зібрані під час реалізації проєкту. При укладанні контракту з Донором, варто звернути увагу чи передбачений власний внесок НГО під час реалізації проєкту ( власний внесок є частиною офіційного бюджету між Донором на НГО), а також в якій формі ( грошовій чи натуральній) він має бути відзвітований, оскільки власний внесок має бути підтверджений документально, та у більшості не включати внески іншого Донора, а ресурси організації. Бюджет проєкту є фінансовим планом, в якому відображаються напрямки використання отриманих коштів для досягнення цілей проєкту ( в більшості у проєкті є 1 – 2 прямі цілі для чого створюється проєкт). Бюджет формує керівник проєкту разом з фінансовим менеджером проєкту ( рідко бухгалтером) та має бути враховані прямі та непрямі витрати. Дуже часто при реалізації проєкту Донор надає кошти траншами, якщо термін реалізації проєкту становить 9 – 18 місяців або більше, тоді потрібно кошти розподілити відповідно статей витрат і створити графік поступлень таким чином, щоб максимально ефективно використовуючи фінансові ресурси можна було досягнути запланованих цілей, які фіксують в контракті по етапах реалізації проєкту. При складанні бюджету треба врахувати не допустимі витрати та їх не додавати в бюджет ( перелік недопустимих витрат формує Донор при оголошення конкурсу грантів або заявок). Часто при реалізації проєкту є потреба у внесенні змін до бюджету та статей витрат, тоді потрібно уважно вичитати контракт чи дозволено у межах 10% від суми статті витрат переносити кошти на іншу статтю в межах одної частини бюджету ( маю на увазі адміністративної чи операційної частини бюджету). Якщо сума є більша цієї частки тоді в більшості вона має бути затверджена Донором ( представником Донора – грантовим офіцером або відповідним відповідальним фахівцем), а не самостійно перерозподілена. На останній стадії проєкту – звітування за проєктом, потрібно звернути увагу на форми звітності, яка є потрібною, а також інформацію, яку треба точно відображати у звіті. В більшості є два типи звітів – описовий звіт та фінансовий звіт. Фінансовий звіт перевіряється фінансовим відділом Донора ( у більшості аудитором), а описовий звіт фахівцем від Донора або грантовим офіцером. Якщо Вам дають коментарі та зауваження до звіту – редагуйте та вносіть правки – це нормальна практика, і не варто її боятись.

  • Грантова програма для громад та ветеранських організацій/установ від Міжнародної організації з міграції та Уряду Японії

    Міжнародна організація з міграції (МОМ) за фінансування Міністерства закордонних справ Японії ЗАПРОШУЄ ВЕТЕРАНСЬКІ ОРГАНІЗАЦІЇ/УСТАНОВИ ТА ГРОМАДИ ПОДАВАТИСЯ НА ГРАНТИ ( Грантова програма для громад та ветеранських організацій) з метою посилення спроможності надавати якісні послуги ветеранам Хто може взяти участь у конкурсі для ветеранських організацій та установ: Комунальні та державні установи, громадські організації, які надають підтримку ветеранам, членам їхніх сімей, членам сімей загиблих та ветеранам з інвалідністю (надалі ветеранські організації/установи): - діапазон підтримки яких може різноманітися і включати фізичну реабілітацію; психологічну допомогу, допомогу з пошуком роботи, перекваліфікацію, а також культурні, освітні та інші соціальні послуги; - які зареєстровані та діють на території, підконтрольній Уряду України, в усіх областях, де безпекова ситуація дозволяє проведення заходів. 10 ветеранських організацій/установ – переможців конкурсу отримають: · Фінансову підтримку до 15 000 євро на придбання необхідного обладнання; · Навчальні курси для персоналу щодо посилення їхньої спроможностІ надавати якісні послуги ветеранській спільноті; · Підтримку з боку фахівців МОМ перед та під час організації заходів. Як взяти участь: 1. Заповнити Форму заявки (файл прикріплений у кінці оголошення), скориставшись інструкцією, яку Ви можете завантажити у кінці оголошення. 2. Надіслати заповнену та підписану копію заявки на електронну адресу: IOMVeteranProject@iom.int до 10 травня 2024 року включно. 3. Очікувати на зворотний зв'язок від представників МОМ щодо результатів розгляду заявки. Усі персональні дані, які надаються Вами, будуть зберігатися в суворій відповідності до принципів захисту даних МОМ. У разі виникнення запитань, просимо Вас надсилати запити на цю адресу: IOMVeteranProject@iom.int Проєкт «Стійкі та інклюзивні громади в Україні» впроваджується МОМ за фінансування Міністерства закордонних справ Японії з 31 березня 2024 до 30 березня 2025 року і має на меті згуртувати українське суспільство та посилити стійкість місцевих громад через сприяння реінтеграції ветеранів. Хто може взяти участь у конкурсі для громад: Територіальні громади (згідно Закону України «Про місцеве самоврядування»); окремі об'єднання  мешканців у межах села, селища чи міста; із територій,  підконтрольних Уряду України, в усіх областях,   де безпекова ситуація дозволяє проведення  заходів; із Ініціативною групою не менше 15 осіб, включно з ветеранами, особами з інвалідністю, представниками національних меншин тощо. 10 громад – переможців конкурсу отримають: Фінансову підтримку до 15 000 євро на реалізацію власних ініціатив Необхідні знання для розбудови своєї громади Підтримку з боку фахівців МОМ під час організації заходів Як взяти участь: Заповнити Форму заявки (файл прикріплений у кінці оголошення), скориставшись інструкцією, яку Ви можете завантажити у кінці оголошення. Надіслати заповнену та підписану копію заявки на електронну адресу: IOMVeteranProject@iom.int до 10 травня 2024 року включно. Очікувати на зворотній зв'язок від представників МОМ щодо результатів розгляду заявки. Усі персональні дані, які надаються Вами, будуть зберігатися в суворій відповідності до принципів захисту даних МОМ. У разі виникнення запитань, просимо Вас надсилати запити на цю адресу: IOMVeteranProject@iom.int

  • Цілі та плани у бізнесі: бізнес-модель Остервальдера-Піньє

    Стаття для тих, хто хоче стартувати новий проєкт або новий бізнес. Можливо мої думки стануть корисні також людям, які розвивають свій бізнес але застрягнули на певному етапі розвитку і не можуть рухатись далі, а кожного дня повторюється операційна діяльність. Коли маємо на меті створити новий проєкт, ми визначаємо для себе індикатори, по яких ми ( творці проєкту) будемо вважати його успішним або не успішним, цю межу ми завжди прописуємо або визначаємо самі. Наприклад: проєкт А буде рахуватись успішний, якщо в перший місяць функціонування досягне маржі в розмірі 32% по усіх категоріях товарів, кількість клієнтів буде становити 211, середній чек клієнта – 3150 грн. Досягнення цих показників або більше для  нашого проєкту буде успіхом, а не виконання показників буде досвідом, який ми зможемо використати для наступних проєктів, або впровадити зміни в наступному місяці, які зможуть привести нас до показників, які ми хочемо досягнути. Ціль в проєкті має бути оцифрована, не має бути розмитою і нечіткою. Та перед тим, як створювати проєкт потрібно мати основне розуміння  для чого мені потрібний цей бізнес або проєкт, який продукт/послугу будемо виробляти/продавати, та будемо робити це самі чи в партнерстві. Інколи відповіді на ці питання вплинуть на успіх та реалізацію проєкту. Отже ми визначились, як має виглядати наш проєкт/бізнес та яка його структура ( тут рекомендую застосовувати бізнес-модель Остервальдера-Піньє, це один з найкращих інструментів для бізнес-моделювання),  наступним нашим кроком буде відповідь на питання – куди ми хочемо прийти та за який проміжок часу. Якщо це новий бізнес, і Ви раніше не займались бізнесом, для Вас мають бути проміжки в тривалістю 3 місяці ( за цей період Ви зрозумієте чи проєкт Ваш і зможете його або достроково завершити або внести зміни і продовжити діяльність). Якщо у Вас є досвід в бізнесі, Вам буде достатньо 1 місяця, щоб побачити з якою швидкістю буде розвиватись проєкт і чи швидкість буде задовільною, тоді ми для себе визначаємо точки  - перша точка – перший місяць, друга точка – третій місяць проєкту, третя точка – шостий місяць проєкту. У ці визначені нами точки, ми аналізуємо наші плани, які ми писали коли починали проєкт, наскільки ми досягнули нашої мети, яка подальша доля цього проєкту, і які наші подальші будуть кроки. Немає правильних чи не правильних рішень, є рішення, які ми приймаємо або які ми не приймаємо, і в результаті ми завжди отримуємо досвід. Можемо користуватись досвідом і шляхом, який ми пройшли та маємо, для того, щоб завтра прийти в точку, яка визначена нами. Дуже часто ми не хочемо приймати рішення, або зупиняємо певні рішення, які давно дозріли, в такі моменти ми зупиняємо власне майбутнє і зависаємо на деякий час. Дуже часто бачив власників, які на довго зупиняються ( 5 – 15 років, все залежить від обставин), але такі зупинки або є свідомим рішенням, або несвідомим, і негативно впливає на розвиток. П’ять питань перед стартом проєкту, які допоможуть Вам досягнути цілі, які перед собою ставити: 1. Чого Ви хочете досягнути реалізацією проєкту? Пропишіть 5 – 7 фактів досягнення яких, для Вас є ключовим. 2.  Для кого цей проєкт створюєте? Ми інколи створюємо проєкти не для себе. 3.  Що і як буде генерувати Вам гроші? 4.  Куди ми будемо інвестувати отримані кошти? 5.  Куди Ви хочете потрапити через 3 – 6 місяців?

  • Залучення та відбір людей в команду проєкту - методика МВТІ: підсумки вебінару 22.02.2024

    Від нашого досвіду та вміння відбирати працівників у проєкт залежить успішніть реалізованого проєкту та правильність у прийнятті рішень. Вивчення методів оцінки персоналу спрощує ризики, які можуть виникнути при його реалізації та допомагає швидше розвивати організацію. У цьому вебінарі Ви знайдете ключові елементи системи методика МВТІ та як їх застосовувати на практиці. Типові методи оцінки персоналу: -          Різні методики тестування персоналу ( MBTI, DISC, тест Томаса-Клімана та інші). -          Різні методи проведення інтерв’ю -          Аналіз резюме і фактів, які є у ньому написані -          Аналіз профіля у соціальних мережах -          Інтегральна оцінка персоналу Функції людини за Карлом Юнгом: Е (Еxtraversion, екстраверсія)                                                   I     (Introversion, інтроверсія) S (Sensing, відчуття)                                                                   N (iNtuition, інтуїція) T (Thinking, мислення логіка)                                                    F (Feeling, почуття) J (Judging, судження, раціоналізм)                                          P  (Perception,  ірраціоналізм)

  • Проєктний менеджер в НУО. Проєктне управління в НУО: підсумки вебінару 15.02.2024

    Проєктний менеджер (ПМ) – це людина, що відповідає за перебіг проєкту, підготовку документації, якість заявок та загальний супровід проектів. Ключові функції (задачі або процеси) керівника проєкту: 1. Ініціювання проєкту та передпроєктна комунікація з усіма зацікавленими сторонами. Формування основних параметрів проекту та узгодження із зацікавленими сторонами. 2. Реалізація проекту із забезпеченням виконання основних параметрів, що контролюються: час, витрати, якість з метою досягнення визначеної цілі. 3. Формування календарного графіка виконання робіт за проектом. 4. Здійснення бюджетного планування проекту, в т.ч. визначення потреби у фінансуванні. 5. Координація ( спілкування, ставлення задач) всіх учасників проекту. 6. Оперативний контроль ходу реалізації проекту - контроль термінів і фінансових потоків проекту. 7. Проведення регулярних нарад з зовнішніми учасниками проекту про хід реалізації проєкту. 8. Аналіз фінансових показників за проєктом. 9. Підготовка рішень, які вплинуть на терміни і витрати по проєкту ( скорочення або збільшення витрат). 10. Організація обліку зобов'язань сторін в розрізі укладених договорів. 11. Проведення тендерів з вибору підрядних організацій. 12. Підготовка рішень про зміну підрядних організацій. 13. Контроль здачі об'єкта / продукту в експлуатацію ( наскільки відсотків ми виконали заплановані показники). 14. Контроль офіційного оформлення документів на об'єкт / продукт (отримання правовстановлюючих документів). Потрібні особисті якості керівнику проєкту: -  Системне мислення; -  Відповідальність; -  Висока працездатність; -  Комунікабельність; -  Гнучкість; -  Стресостійкість.

  • Проблеми розвитку організації та можливі управлінські рішення

    Коли організація досягає певного рівня розвитку ( маю на увазі компанії, які по своїй структурі належать до середнього бізнесу) в неї появляються проблеми, які можуть впливати на подальшу її діяльність, і якщо у власників чи СЕО компанії є бажання збільшувати ефективність та масштабування діяльності ключове, що стає на  цьому шляху це пошук проблем, які є в компанії, та методів і шляхів, як ці проблеми змінити і подолати. Проблеми, про які вирішив написати, взяті з дослідження організації ресторанної сфери ( мережа ресторанів у м. Львові), проте, ці проблеми є в більшості організацій, які мають схожу організаційну структуру. Перша проблема – керівники бачать ситуацію в компанії гірше, ніж вона насправді є, проте лінійні працівники компанії, інколи бачать її дуже райдужною. Проблема полягає у тому, що керівники, коли бачать таку ситуацію, починають неправильно приймати рішення, через не вміння користуватись емоційним інтелектом та критичним мисленням, а також інколи через високі очікування, які не виправдають себе. Друга проблема найчастіше стосується лінійного персоналу – частина працівників нічого не робить, або імітує дуже сильну діяльність, в той час, як інша частина персоналу ( яка дуже відповідальна) може бути сильно перевантажена роботою і різними задачами від керівництва. Третя проблема – працівники ( включаючи керівників) виконують свою роботу і задачі без врахування операційних та стратегічних цілей компанії, інколи можна побачити, що куди вітер дує, туди вони рухаються ( від задачі до задачі), ключове тут власнику компанії побачити цю проблему, усвідомлюючи її самому, ставити правильні задачі працівникам ( тут маю на увазі, які будуть відповідати стратегічним цілям організації). Четверта проблема – працівники організації, не знають хто і що має робити,  хто за що відповідальний, у більшості, тут можна говорити, що компанія має функціональну структуру і показники компанії коливаються в залежності від сезону або інших явищ, які є як виправдання. Якщо компанія розвивається, і по усіх показниках вона належить до середнього бізнесу, при не правильному розподілу зони відповідальності та індикаторів виконання своїх задач, організація може знов повернутись у стадію малого бізнесу, це не страшно, але це реальність яка є. Функціональні структури добре працюють в перехідних економіках та на початкових етапах бізнесу, проте коли бізнес вже є на іншій стадії свого розвитку, потрібно почати впроваджувати зміни переходу на проєктно-процесну структуру організації. П’ята проблема -  в компанії не розвинена планування фінансами, а також планування показників ( абсолютні показники компанії) та не чітко доноситься до управлінського складу середньої ланки ( маю на увазі до адміністраторів ресторанних закладів). В організації при такій проблемі, відсутня посада CFO або керівника, який займається плануванням діяльності мережі з фіксуванням та донесенням персоналу ключових фінансових показників. Можливо це буде найбільша проблема, якщо дивитись з точки зору системного розвитку бізнесу та планування діяльності ( особливо планування грошового потоку). Шоста проблема – в організації відсутній план розвитку та проєкти плану розвитку, а також страх керівництва компанії задіяти нестандартні та неординарні управлінські рішення та ідеї. Коли компанія хоче збільшувати свою виручку, а стандартні методи підвищення ефективності вже вичерпались, потрібно для стимулювання створювати проєкти в межах організації, які не були притаманні для неї швидше ( під проєктами можемо розуміти – впроваджувати нових товарів та продуктів). Сьома проблема – наради нудно проходять, а рішення, які ухвалюються залишаються на нараді, і не виконуються присутніми на нараді, ефективність таких зустрічей зводиться до нуля. Перед тим як проводити нараду потрібно поставити собі ( якщо Ви керівник організації) питання – які цілі я буду переслідувати коли буде відбуватись нарада? Який результат я хочу отримати вкінці цієї наради і через тиждень коли ми знов зустрінемось? Відповіді потрібно записати собі в блокнот чи щоденник, і протягом наради звертати увагу на зафіксовані цілі. Восьма проблема – в організації існують конфлікти між окремими співробітниками та департаментами. Конфлікти, які приводять до конкуренції, яка інколи йде на шкоду компанії та дії є збитковими. Тут креативні рішення не допоможуть, якщо в компанії не буде побудована команда ( саме команда, а не різні особистості з власними цілями) розвиток організації буде призупинений або перебувати в стані стагнації. Що можна порадити, ще зробити крім того, що написано вище: 1. Виставляти показники по кожному бізнес-напрямку, і аналізувати результати по цих напрямках в розрізі категорії та підкатегорій. 2. Відмовитись від процесів, які можна назвати «творчими», тобто такі, які кожний працівник хоче створити сам, і коли такий працівник піде, «творчий процес» зникне і вплине на діяльність компанії. 3.  Давати працівникам зрозумілий зворотній зв’язок ( тут маю на увазі не маніпулятивні техніки зворотного зв’язку). 4. За кожним результатом діяльності закріпити окремого працівника, який буде відповідальний за цей показник і його винагорода буде залежати від цього показника. 5.  Частіше проводити зустрічі усіх керівників ( зустрічі проводити в офлайн форматі) для обговорення планів діяльності на наступний період та за потреби їх корегувати, якщо вони цього потребують. Рішення залежать від того, в якій ситуації знаходитись Ви та Ваш бізнес, і вони не можуть бути універсальними, та їх потрібно застосовувати відповідно пріоритетів, які ставите перед собою та бізнесом.

  • Операційне планування та ефективність: підсумки вебінару 24.01.2024

    Операційне планування – планування діяльності організації, що забезпечує злагоджену роботу усіх команд департаментів компанії, з узгодженням плану задач із дедлайнами та індикаторами процесів. Операційний план – це інструмент, який використовує операційний директор чи власник компанії для досягнення стратегічних цілей. Операційний план, якщо він правильно прописаний по операційних цілях та з дедлайнами і відповідальними є основним ключем до розвитку компанії. Власник компанії має дати собі відповідь на питання хто відповідає за операційний план? Хто відповідає за операційне планування та ефективність в компанії? В якому форматі він буде донесений до ключових співробітників компанії? Яка ця людина в компанії має бути, щоб правильно з розумінням часу розставити задачі і пріоритети у цілях? Та, перед тим, як почати роботу над операційним планом компанії, варто спочатку розібрати бізнес-модель компанії та її організаційну структуру, з визначенням ключових осіб, які будуть відповідати за реалізацію показників. Питання, при складанні операційного плану: 1.  Як ми використаємо та використовуємо наявні ресурси компанії? Хто планує використання ресурсів? 2.  Як ми виміряюємо ефективність виконання операційного плану? Що вимірюємо? Як? 3.  Хто контролює виконання операційного плану? Як часто? Які показники відстежувати? 4.  На якій стадії розвитку знаходиться компанія? 5.  Як ми плануємо майбутні цілі організації? 6.  Який я хочу результат цього року, кварталу, місяця, тижня? Чи є причина для дій? Кроки досягання цілі за Рей Даліо: -  Перший крок – потрібно мати ціль, і щоб вона була зафіксована; -  Другий крок – якщо ціль у Вас вже давно є, потрібно визначити проблеми, які перешкоджають досягти цілі та прописати їх на аркуші паперу; -  Третій крок – вивчити прописані проблеми та проаналізувати їх максимально критично та з різних сторін; -  Четвертий крок – скласти план досягнення цілі, з врахуванням висновків, які отримали при аналізі проблем. -   П’ятий крок – виконати складений план. Чек-лист операційної ефективності компанії: 1.  Побудувати організаційну структури компанії та взаємодію між підрозділами 2.  Створити ефективну систему мотивації по KPI 3.  Описати бізнес-процеси компанії та їх впровадити 4.   Створити бази знань та процесів 5.   Мінімізація основних процесів компанії та їх удосконалення 6.    Удосконалення процесів  та усіх видів витрат за методологією Lean 7.    Визначити показники ефективності компанії/департаменту

  • Грантова програма від Проєкту USAID “Інвестиції для стійкості бізнесу”

    Проєкт USAID «Інвестиції для стійкості бізнесу» (раніше знаний як Проєкт USAID «Реформування фінансового сектору»), у партнерстві з Міністерством економіки України, оголошує Запит на отримання концепцій використання грантових коштів (Request for Concepts) від українських підприємств, які потребують підтримки для забезпечення зростання бізнесу, зокрема для збільшення продажів, нарощування експорту та створення нових робочих місць. До участі в грантова програма запрошуються подавати концепції середні та великі приватні українські підприємства. Концепції мають бути подані не пізніше 29 лютого, 2024 року  електронною поштою на адресу: IBR_Grants@dai.com. У темі листа електронною поштою має бути назва вашої організації, а потім зазначено «ЗПК-IBR001». Загальна сума програми складає 15 мільйонів доларів США. Очікується надання грантових нагород в діапазоні 250,000.00 – 2,000,000.00 доларів США. За результатами реалізації концепцій підприємства-учасники мають досягти збільшення продажів принаймні в п’ятикратному обсязі (порівняльно із сумою запитуваної грантової підтримки). Також одним із критеріїв оцінки буде кількість створених робочих місць. Важливою умовою для отримання грантових коштів є вкладення додаткових коштів – власних коштів підприємства або інших залучених підприємством ресурсів, спрямованих на реалізацію концепції та досягнення цілей зі збільшення продажів, експорту та створення нових робочих місць. Гранти на спільне інвестування вимагатимуть інвестицій від підприємств у співвідношенні 1:1 (один до одного) або більше. Співфінансування має бути здійснене у грошовій формі від підприємства або від третьої сторони, або у вигляді внеску в натуральній формі, який можна легко перевірити. Орієнтовний мінімальний обсяг річних продажів учасників очікується на рівні 8 мільйонів доларів США (в гривневому еквіваленті). Цей показник є важливим з огляду на те, що цільовий приріст продажів за результатами реалізації концепції має скласти мінімум 2 мільйони доларів США. Надання грантових коштів буде відбуватися відповідно до певних досягнутих результатів згідно з вищезазначеними цілями програми. Очікується, що концепції будуть втілені впродовж 12-24 місяців. Відбір буде відбуватися у два етапи. Перший етап – оцінювання концепцій. Далі учасникам, які презентують кращі концепції використання грантових коштів з огляду на досягнення цілей програми, буде запропоновано подати деталізовані грантові заявки.

  • Просто про фінанси для малого бізнесу

    Гроші – це наслідок наших дій, управління фінансами це трохи ширше поняття в бізнесі, це те, яким чином наша компанія може досягнути максимально кращого результату за існуючих ресурсів на даний момент часу. Керівнику компанії потрібно оптимально розподілити ці ресурси, які він має на наступний період для досягнення цих цілей, які перед собою ставить. А цілі в компанії можуть бути різними, від показника прибутку чи маржі до частки ринку ( інколи доводилось бачити власників, які ставлять за ціль максимум дивідендів кожного місяця отримати з компанії не зважаючи на усі внутрішні процеси та плановані витрати, в більшості такі «компанії» довго не існують, та і компаніями, їх важко назвати). Якщо Ви найманий керівник, або плануєте ним бути, дайте відповідь собі на питання, яка ціль ( мета) цього бізнесу та яку користь з неї має її власник? Інколи мета бізнесу може бути захована від Вас, і Ви її довго можете не бачити, як керівник, все залежить скільки у Вас є досвіду та вміння бачити. Керівник компанії виконуючи стратегію розвитку організації має забезпечити фінансовий результат, який є передбачуваним відповідно бюджету та прогнозів на рік. Інколи постає питання чи реально передбачити фінансовий результат компанії, якщо так усе просто? Ні, в сучасному світі не реально його передбачити, можна лише позначити орієнтири куди ми рухаємось, і спрямувати ресурси (раціонально використати)  так, щоб отримати результат, який ми хочемо. Ключові поняття та показники, якими має управляти власник бізнесу (фінанси для малого бізнесу): чистий прибуток, грошовий потік, витрати компанії. Є багато інших показників, такі як активи, власний капітал, позичений капітал, ліквідність, платоспроможність, рентабельність, капіталізація, але вони не є ключовими до певного моменту розвитку компанії. Чистий прибуток ( або додана вартість капіталу) – кінцевий фінансовий результат, що виражається зростанням власного капіталу, та означає, що активи організації зростають швидше аніж зобов’язання. Протягом першого року діяльності, рекомендую не зосереджувати на цьому показнику увагу, Ви можете його для себе вивести після 12 місяців діяльності, і запланувати на наступний період для прогнозу його, проте це не ключовий показник для Вас, бо Ви, як компанія можете бути прибуткові, але у Вас не буде можливості отримати доступу до коштів та здійснити оплати. Варто зосередитись на забезпеченні оптимального для розвитку рівня продажів та доступу до кредитних ресурсів. Витрати компанії – все, що призводить до зменшення власного капіталу є витратами. Витрати контролювати важливо, але в розумних межах, бо інколи ми думаємо, що скоротивши витрати – ми отримаємо прибуток, та це рідко буває. Скорочення витрат не впливає на збільшення прибутку. Важливо собі ставити питання – як ця стаття витрат впливає на збільшення доходу та цінності компанії? Якщо ми цю статтю витрат залишимо на цьому рівні чи вплине вона на наступний період часу на грошовий потік і прибуток компанії? Якщо ми цю статтю витрат скоротимо, як ця наша дія вплине на діяльність компанії в короткостроковій і довгостроковій перспективі? Є витрати, які варто скоротити, навіть, якщо ми боїмось це зробити. Грошовий потік – це різниця між надходженнями грошових коштів й платежами, які ми маємо здійснити в певний проміжок часу. Для мікробізнесу, а особливо того, який тільки починає і хоче вирости до розміру середнього бізнесу, найважливішим поняттям та інструментом, який має стояти на першому місці є грошовий потік. Важливо контролювати регулярність надходження коштів від економічної діяльності компанії, та контролювати залишки коштів на рахунках. Якщо велика сума коштів є на Ваших рахунках, потрібно їх вкладати у розвиток бізнесу, не залишати їх, щоб вони були для безпеки компанії, а рухати ними – інвестувати та отримувати досвід і дохід. Можливо Ви не побачили терміну «баланс», у цій статті його не вживаю, бо вважаю для мікробізнесу його не основним, і ним потрібно управляти вже на іншій стадії розвитку бізнесу. Для мікробізнесу та малого бізнесу варто мати можливість позичати капітал і використовувати його для свого розвитку, проте варто контролювати структуру капіталу – власного та позиченого. Також контролюйте куди Ви вкладаєте кошти, які Ви позичили, бажано мати окрему систему обліку для таких проєктів ( маю на увазі наприклад Ви взяли кредит на 500 тис. грн. в банку на певний період часу, і варто розуміти куди Ви їх вклали, та яку суму коштів Ви будете з цього вкладення отримувати в грошовому потоці, і чи рентабельна ця позика після виплати відсотків та тіла кредиту щомісяця або щоквартально). Є ще один показник, який бажано контролювати – ліквідність. Цей показник показує наскільки легко Ви можете обслуговувати борги. В більшості його розраховують за формулою – поточні активи у відношенні ( поділити) на поточні зобов’язання ( інколи вводять поняття швидка ліквідність і до активів додають запаси). Дохідність будь-якого бізнесу пов’язана з ризиком, чим більша дохідність, тим більший ризик. Чим більша непередбачуваність тим більший ризик, маєте це усвідомлювати, проте не боятись цього. Нижче, Ви можете скачати розроблену фінансову модель, та застосовувати її у власному бізнесі. Ще раз наголошую, на першому місці потрібно контролювати грошовий потік ( вкладка CF), потім на другому місці вкладки VC та FC  ( постійні та змінні витрати) та робити цей облік щомісячно з можливістю бачити тенденції та коливання.

  • 8 запитань власника самому собі - про розвиток бізнесу

    Люблю ставити запитання і спостерігати, як відповідають, що відповідають, звідки беруть відповідь, яку я чую в цей момент. Правильні запитання дають правильні відповіді. Інколи у правильні відповіді важко повірити, бо вони показують нам правду, яку ми не хочемо сприймати. І втікаємо від неї. Я вже писав, у попередній статті про 4 ключові сфери управління організацією для контролю розвитку бізнесу (розвиток бізнесу), незнаю чи Ви давали собі відповідь на питання, які є там присутні, проте нижче ви прочитаєте інші запитання, які стосуються не бізнесу, а саме власника. Нижче Ви прочитаєте вісім ключових запитань, які має поставити собі власник бізнесу ( тут ключове не керівник чи операційний менеджер, а саме власник) і дати чесну відповідь, яка є актуальна на даний момент. 1. Для чого? Це питання показує мету і суть того, що Ви робите, чи що виробляєте, тут не має різниці. Це вже була моя десята консультація в Проєкті «Західний центр підтримки переміщених бізнесів» за фінансування Проєкту USAID «Економічна підтримка України», коли я слухав та чув те, що говорить бенефіціар про свій бізнес та його історію, і хотілось поставити запитання – для чого Ви цим займаєтесь? Комусь поставив, хтось був не готовий його почути. 2. Що Ви хочете? Не бізнес, а Ви. Що Ви хочете сьогодні, завтра, через місяць? Як те чого Ви хочете може вплинути на Ваш бізнес на даний момент? Чого Ви хотіли від життя коли створили свій бізнес? Для чого Ви цього хотіли? Коли ставлю це запитання – більшість не знає чого хочуть, ще частина хотіли показники продажів і прибутку більш, ніж реально можна зробити. 3. Хто хоче? Це напевне найскладніше запитання, яке може бути, і відповідь на нього теж важко знайти. Може здатись, що легко, але це зовсім не так. Наприклад Ви маєте відповідь на запитання – що Ви хочете? – Хочу квартиру, нову машину, будинок за містом. Тепер поставте собі запитання – хто хоче квартиру? Хто хоче нову машину? Хто хоче? 4. Кому потрібно те, що Ви хочете? Трохи дивне запитання, але дуже часто відповідь на нього проста – хтось інший, але не Ви. Ви хочете від життя того, що хоче хтось інший, але не Ви. Тепер варто Вам повернутись до питання № 2, і подумати – що Ви хочете? 5. Коли я зрозумію чого хочу Я, поставлю наступне питання – куди я хочу рухатись далі? І тут варто зрозуміти для себе, що цей рух буде лише на даний момент у певний проміжок часу, не більше. За певний період, коли зміняться зовнішні обставини, зміняться відповіді на питання №2, № 3 і №4, і тоді знов повернетесь сюди. 6. Які перші кроки зроблю для досягнення того, щоб рухатись у визначеному напрямку? Напишіть 5 перших кроків на найближчі 3 дні та зробіть їх, якщо Ви їх не зробите, значить Ви самі собі збрехали коли відповідали на питання №2. Поверніться назад і дайте собі час знайти відповідь. 7. Чи я щирий у своїх бажаннях? Щирий – чи відчуваю тепло і любов до своїх бажань. Щоб реалізувати власні бажання потрібно мати енергію до реалізації. Якщо Ви щирі – енергія прийде із середини, якщо ні, будете шукати її довго зовні. 8. Що отримає суспільство від того, що я досягну власні цілі? Мої цілі мають принести користь суспільству. Мої цілі лягають в основу того, що я хочу отримати від бізнесу на даний момент часу. Бізнес – це інструмент досягнення свідомих власних цілей. Тепер може бути логічне запитання – для чого їх ставити? Для чого відповідати на запитання? Можна просто рухатись і зберігати усе, як є, з максимальною користю для себе. Можна. Усе можна. Але Ви так зраджуєте собі – цьому Я, який хоче те, чого хоче. Відповіді на ці запитання варто отримувати від себе 1 раз в рік (мінімум), або коли хочете розробити стратегію. Бо розробити стратегію можуть, питання чи хочете цього Ви, те що буде там написано.

  • Гранти для підприємців на відновлення релокованого бізнесу

    Чеська гуманітарна організація "Людина в біді" за фінансової підтримки американського народу оголошує конкурс з надання мікрогрантів ( Гранти для підприємців) для відновлення як переміщеного, так і місцевого бізнесу, який постраждав внаслідок воєнних дій після 24 лютого 2022 року, веде або планує вести свою діяльність у Львівській або Івано-Франківській областях, прагне відновити бізнес та має потенціал для створення робочих місць. Метою проєкту є фінансування задля відновлення постраждалого бізнесу. Проєкт з надання мікрогрантів ( гранти для підприємців) передбачає: 1. Надання грантових коштів на конкурсній основі у сумі: - до 1000 доларів США для фізичних осіб-підприємців, які не використовують працю найманих осіб або мають не більше одного найманого працівника - до 5000 доларів США* для мікро-, малих та середніх підприємств, які мають двох та більше найманих працівників 2. Навчальні заходи та менторську підтримку для відібраних учасників (обов’язкове проходження); 3. Фінансову допомогу з відшкодування вартості послуг з догляду за дітьми дошкільного віку для найбільш вразливих родин, які очолюються жінками, у розмірі до 300 доларів США/міс. впродовж 3 місяців. Усі виплати будуть здійснюватися у гривневому еквіваленті за офіційним курсом НБУ. Умови участі в проєкті: - державна реєстрація підприємницької діяльності; - доведений попередній досвід ведення діяльності; - здійснення поточної чи запланованої діяльності на території Львівської або ІваноФранківської областей; - усі заходи в рамках заявки повинні бути заплановані на термін, який не перевищує шість місяців; - мікро-, малі та середні підприємства, які вже отримували аналогічні бізнес-гранти від держави чи іншої організації, можуть брати участь у конкурсі, але не матимуть пріоритету у процесі відбору. Проєкт не має змоги підтримати підприємства, які належать до сільського господарства та оборонної промисловості, здійснюють виробництво або торгівлю алкогольними напоями та тютюновими виробами, а також інших заборонених законодавством України товарів та послуг. Категорії підприємств, які можуть взяти участь у проєкті: - мікро-, малі та середні підприємства, які після 24 лютого 2022 року перемістилися /перереєструвалися з територій, постраждалих від війни, до Івано-Франківської або Львівської областей, згідно з наказом Мінреінтеграції від 22.12.2022 р. № 309, зі змінами (території, на яких ведуться (велися) бойові дії: Дніпропетровська область, Донецька область, Запорізька область, Київська область, Луганська область, Миколаївська область, Одеська область, Сумська область, Харківська область, Херсонська область, Чернігівська область); - мікро-, малі та середні підприємства, які очолюються жінками; - мікро-, малі та середні підприємства з числа місцевого населення та підприємці з числа ВПО, чий бізнес було втрачено або який постраждав внаслідок воєнних дій; - мікро-, малі та середні підприємства, що очолюються особами/працевлаштовують осіб, які належать до вразливих груп і мають обмежений доступ до ринків праці. Пріоритетом у виборі учасників буде: - створення додаткових робочих місць; - здатність і готовність зробити власний внесок у фінансування своєї грантової заявки; - соціальна спрямованість бізнес-ідеї, надання товарів чи послуг найбільш уразливим категоріям населення або надання соціальних послуг, яких бракує в громаді тощо. Використати грантові кошти можна на: - транспортні витрати на перевезення активів (тільки для переміщеного бізнесу); - відновлення активів; - витрати, пов'язані зі створенням нових робочих місць; - заробітну плату для новоствореного робочого місця (не більше ніж 30% від суми гранту); - оренда приміщення; - ремонт та облаштування приміщення; - закупівлю обладнання/інструменту; - закупівлю сировини для виробничого процесу (не більш ніж 30% від суми гранту); - витрати на навчання персоналу; - витрати на маркетинг та рекламу; - витрати на юридичні та інші консалтингові послуги; - інші заходи, пов'язані з реалізацією грантової заявки. Оцінювання грантових заявок. Заявки будуть оцінені у два раунди. Перший раунд - оцінка заявки на відповідність умовам проєкту та категоріям підприємств з урахуванням пріоритетів проєкту. Попередньо відібрані кандидати будуть запрошені на другий раунд, під час якого співробітники організації "Людина в біді" проведуть з кандидатами співбесіду безпосередньо на підприємстві або на запланованому місці ведення бізнесу. Остаточне рішення про надання гранту прийматиме спеціально створений Комітет з надання грантів. До складу Комітету входять співробітники організації "Людина в біді", представники влади та експерт. Процедура подання грантової заявки. Для участі у проєкті необхідно заповнити ГРАНТОВУ ЗАЯВКУ Важливо чітко та в повному обсязі заповнити всі складові заявки, оскільки це вплине на кінцевий результат оцінювання. Перед заповненням грантової заявки необхідно: - ознайомитися з РЕКОМЕНДАЦІЯМИ ПО ЗАПОВНЕННЯ ГРАНТОВОЇ ЗАЯВКИ - завантажити та заповнити ФІНАНСОВИЙ ПЛАН , який буде потрібно прикріпити до грантової заявки Кінцевий термін подання заявок: 01.11.2023 Зворотний зв’язок для запитань та відгуків: електронна пошта: hotline.ukr@peopleinneed.net телефон гарячої лінії : 0 800 210 174 Viber, Telegram, WhatsApp : 099 767 37 06 (з понеділка по четвер з 09:00 -17:00, п'ятниця з 09:00 до 16:00) Звертаємо Вашу увагу, що від одного домогосподарства на участь у конкурсі з надання мікрогрантів може бути надіслана тільки одна заявка. Участь та складання заявки не гарантує отримання гранту та іншої підтримки в рамках цього проєкту.

bottom of page