Результати пошуку

Дуже часто чуємо терміни «бізнес-процеси», «бізнес-процес», «процес», «буду організовувати процеси», «адаптувати процеси», «процесне управління», «процесна орієнтація» та інші. Для власника бізнесу, який давно працює, як підприємець, ці терміни уже звичні, проте інколи вони йдуть у розрізі з результативність, коли власник чи підприємець не бачить результатів від процесів, тобто він розуміє, що вони є, але які є, не може зрозуміти. У більшості власник компанії чи керівник департаменту організовує основний процес бізнесу або департаменту в якому керує, і контролює усі етапи цього процесу від входу в процес до виходу з процесу та індикаторів, які є у ньому. Якість процесу можна побачити по задоволеності клієнтів ( тут питання окреме - внутрішній клієнт департаменту) та фінансових результатах або інших показниках, які можна виділити при розумінні результативності. Наприклад для бізнесу – ми при існуючому основному процесі отримували ХХ розмір виручки та ХХ розмір маржі, але коли почали описувати процеси ( тобто ми їх побачили) розміри виручки та маржі змінились, наступним кроком ми почали через визначений період часу редагувати процеси компанії ( процеси верхнього та нижнього рівня) і у нас ще змінилась виручка та маржа, наступним кроком ми почали формувати команду топ-менеджерів та керівників та місцях для того, щоб ці нові люди почали запроваджувати еталонні процеси ( назва процесу відповідно еталону, дії відповідно, як найкращим чином  ми можемо їх впроваджувати в існуючу систему), назви входів еталонних процесів дуже часто однакові, але відповідальні виконавці є різними та дії і виходи інші, і після цього етапу ми маємо ще інший варіант, і в наступному етапі ми можемо фокусуватись на усій команді, її розвитку та щоб було чітке розуміння посади члена команди і процеси, які цей працівник на цій посаді буде виконувати. Бізнес-процеси та процесна орієнтація підприємства допомагають бути більш гнучкими до викликів зовнішнього світу та реагувати на кризи. Компанії, які мають впроваджені або хоча б мислення власника та керівників фокусовано на процесну орієнтацію зможуть найбільш швидше адаптуватись до цих змін, і в них є чітке розуміння, за яку цінність основного бізнес-процесу клієнт платить кошти. Процесну орієнтацію на підприємстві не можливо впровадити без правильної команди. Під правильною командою я розумію команду керівників та працівників компанії з певними психотипами за системою MBTI відповідно процесів, які вони виконують, тобто кожному процесу відповідає певний психофізіологічний профіль та критичним мисленням з точки зору процесів – розуміння постійних змін та покращень. На початку вживав термін «процесна орієнтація», трохи зупинюсь на ньому. У процесній орієнтації основні процеси керують діяльністю бізнесу, визначаються додаткові ролі та відповідальні – власник процесу, менеджер процесу, процеси визначені та формалізовані ( таблиця або схеми чи діаграми за допомогою програми ARIS чи інших програмних рішень) та мають цілі для досягнення загальних цілей компанії, комунікація та передача інформація між департаментами повністю налагоджена, наявна система контролю та моніторингу показників процесів. За моніторинг та контроль у малому та середньому бізнесі буде відповідати власник компанії або СЕО, або керівники департаментів, а за СЕО буде закріплені загальносистемні показники процесів. Крім основних процесів, варто також звертати увагу та допоміжні процеси та процеси управління і розвитку. Наявність чи відсутність виконавців цих процесів може вплинути на результативність усієї системи та її успіх. В кожній компанії визначають свої допоміжні процеси та процеси управління та розвитку, проте у більшості до допоміжних процесів належать бухгалтерський та управлінський облік, управління персоналом, ІТ-процеси, юридичні процеси, адміністративно-господарське забезпечення. До процесів управління – стратегічне управління, управління фінансами, управління продажами, управління процесами маркетингу. До процесів розвитку належать, тут усе залежить від компанії та в якій сфері вона працює, але у більшості це процеси пошуку клієнтів, виходу на нові ринки, розвитку мережі, організаційної ефективності та операційної досконалості.   При впровадженні процесної орієнтації в організації варто також, як обов’язковий елемент, запровадити матрицю RACI для загальносистемних процесів, а також регулярний ( періодичність мають визначити керівники на системній – 1 раз в місяць нараді або зустрічі) аналіз загальносистемних процесів керівниками департаментів. Прописані процеси в компанії це маленький перший крок в дорожній карті на шляху компанії до запровадження процесної орієнтації в організації. Ключовим моментом для успіху запровадження процесної орієнтації є люди, які є у системі, і можуть діяти та покращувати процеси компанії та її результат, а ключик до цього лежить у мисленні власника чи керівника компанії, потрібно тільки взяти на себе відповідальність і впроваджувати процеси найкращим чином.

У більшості власники компаній або СЕО прагнуть знайти не просто керівника – управлінця, а лідера, який вміє та прагне брати на себе відповідальність за розвиток компанії або департаменту, та відповідних показників. Проте, за якими критеріями оцінювати потенційних кандидатів важко визначитись, і часто звучить фраза «мені цей кандидат сподобався», «цього кандидата відчуваю» та інше. Ці фрази не дають чіткого бачення кандидата у цілому та в яких системах він може перебувати, і наслідки прийняття на роботу кандидата можуть бути доволі різними. Ця стаття актуальна для власників та керівників компаній, а також HR-керівників та HR-менеджерів, де побудована та діє прозора процедура підбору персоналу з чіткими критеріями результатів до кандидатів. Перше , що ми бачимо, це резюме кандидата, його профіль у соціальних мережах, фотографії та інше, так ми можемо проаналізувати досвід. Друге – це співбесіда із кандидатом, де ми можемо побачити на що кандидат звертає увагу під час розмови, яка побудова речень, що говорить, а на що не хоче звертати уваги та інше. Третє – це результати психологічних тестувань, або вирішення кейсів та складних ситуацій. На результаті цієї усієї інформації, інколи цю фазу називають збором та дослідження інформації про кандидата, ми приймаємо рішення. Проте дуже часто в моменти коли ми приймаємо рішення, прагнемо закрити вакансію, як ще одна галочка у списку задач на тиждень і рухатись далі по списку. Не звертаємо уваги, чи ця людина лідер. Потім, через кілька місяців, знов шукаємо нового кандидата. І робимо знов помилку – не виставляємо критерії лідерства. Якщо ми на поверхню не витягнемо із своїх думок те, що там є, я тут зараз про критерії лідерства пишу, які ми можемо бачити, тоді кейси будуть повторюватись. Проте, слід визнати, що інколи власникам такі ситуації є вигідні. Лідерство – це той, кому більше всього потрібно. Лідер показує себе власним прикладом. Попросіть розказати під час співбесіди про кейси, де кандидат проявляв лідерство у своєму житті. І тоді аналізуйте та робіть висновки. Нижче я склав перелік ознак психотипів лідерів за системою MBTI на які варто звертати увагу під час співбесіди. 1.  Бажання розвиватись, немає страху невдачі.  Під час спілкування з таким кандидатом ви можете побачити, що він/вона не боїться невдач, а відноситься у більшості до усього, як до наступного кроку в досягненні цілі. Такі кандидати по своєму психотипу у 80% інтуїтивного типу (N), є окремі сенсорні психотипи, які теж мають бажання постійного розвитку, проте вони є ірраціональними (SP), що дуже негативно впливає на розвиток компанії, і може бути лише елементом тимчасового лідерства. 2.   Прагнення свободи та незалежності у прийнятті рішень.  Тут варто звертати увагу на досвід кандидата з минулими кейсами, які були, та як він приймав рішення у минулому. Проте, якщо цієї інформації у нас не має,  можемо по зовнішніх ознаках психотипу визначити, до якого психотипу належить кандидат. Найчастіше найбільш незалежні у прийнятті рішень наступні психотипи – раціонально інтуїтивно – логічні екстраверти та інтроверти ( INTJ, ENTJ), рідше ірраціонально інтуїтивно – логічний інтроверт (INTP). 3.  У критичних ситуаціях лідери діють, ситуативне лідерство.  Часто такі кандидати розказують про кейси, де в критичних момент вони брали на себе відповідальність за команду чи за проєкт і його успішно завершували. Або історії про те, що формальний лідер організації, не брав на себе відповідальність, а перекладав на інших, а вони брали на себе цю відповідальність – проте тут, слід розуміти, що в цього кандидата можуть бути не закриті історії жертви з минулої роботи, і з цим потрібно буде попрацювати. Найчастіше ситуативними лідерами є два психотипи – ENTJ та ENFJ. 4.  Лідер знає чого хоче від цього життя та робить це.  Запитайте – яка ціль у вашого кандидата? Чи є вона? Чи бачить він її? Чи відчуває? Нехай розкаже трохи про неї. Дуже часто кандидати не мають цілей у своєму життя, не мають відповіді – для чого.  Коли задали питання – послухайте, що каже кандидат, але дисоціюйтесь від ситуації, послухайте ніби ззовні. Тоді зрозумієте, чи перед вами лідер, чи псевдолідер. Те що ззовні, дуже часто не те що усередині. Протягом життя цілі будуть змінюватись, але вони будуть. Для лідерства цілі мають бути вимірними та з чіткими дедлайнами. Найчастіше я тут бачив поєднання сенсорності та інтуїтивності з логікою (ST, NT), в етиків дуже часто немає критерії власних цілей, і вони ніколи їх не досягають, бо не знаю, як виглядають їх цілі. 5. Лідери постійно діють.  Навіть коли перебувають у тиші. Кожна хвилина лідера наповнена діями та є активною. Лідери розуміють цінність часу та цінність митті. Найчастішими типами, які постійно діють, особливо без попередньої підготовки є ірраціонали (P), проте їх дії є несистемними та хаотичними, і з часом вони розуміють, що вони діяли через власні емоції та переконання, і як наслідок не мають результатів у кращому випадку, у гіршому залишаються самі. Тому, краще на мою думку брати раціоналів (J), проте виховувати у них дієвість – покроково діяти до досягнення мети, а не тільки планувати.   6.  Гнучкість у мисленні та рішеннях.  Напевне одна з найважливіших ознак, гнучке мислення, бути найбільш адаптивними у відношенні до тих цілей, які є перед лідером. Найчастіше люди з розвиненим логічно-інтуїтивним мисленням (NT) мають вроджену здатність до гнучкості, сенсорність у кандидата може вказувати на те, що він не гнучкий, але цю гнучкість можна розвинути, при бажанні. Підсумовуючи , хочу зазначити, що варто відзначати три з шести вище перелічених ознак у потенційного кандидата, щоб розуміти, що наймаєте лідера, який покаже результати в коротко та довгостроковій перспективі ( до 4 років).

Намір написати цю статтю та поділитись досвідом в мене появилось доволі давно, але самого факту продажу не було зафіксовано. Тепер коли це відбулось, хочу поділитись досвідом від ідеї до створення інтернет-магазину туристичного та тактичного одягу і спорядження Greenland.    Бажання та ідея створення інтернет-магазину появилась давно, в лютому 2020 року, в період коли COVID-19, ще не був на горизонті. В той час, основним товаром, яке було бажання продавати – це були чоловічі сорочки та футболки. Але у світ прийшов COVID-19, та цю ідея відклав я у сторону, і був сфокусований на розвитку інших організацій – бізнес-школи та бізнес-асоціації. Напевне тоді, був ще не час цьому кейсу. Повернувся  до ідеї створення інтернет-магазину коли на дворі вже другий рік вирувала війна, у березні 2023 року. Цей проєкт створив  з партнером, оскільки знаю свої слабкі сторони, які могли негативно вплинути. Спочатку ми зробили аналіз конкурентів, їх сильних та слабких сторін на ринку, охоплення в соціальних мережах, трафік та його структуру, ключові переваги, унікальність сайту та наявність фізичних магазинів. Потім розробили бізнес-модель інтернет-магазину Greenland , для цього використали бізнес-модель Остервальдера – Пін’є .    Першим кроком вибрали категорії товарів, які планували продавати. Спочатку це був туристичний одяг та спорядження. Наступним кроком було створення фільтрів по кожній підкатегорії товарів та зосередили увагу на постачальниках. Інтернет-магазин створили на платформі Хорошоп . Найбільше часу в проєкті ми витратили на SEO-оптимізацію категорій та товарів, а також на автоматизацію усіх процесів та інтеграцій.    Нижче прописані кроки, так званий чек-лист, з власного досвіду, які обов’язково потрібно зробити, якщо Ви хочете запустити продажі у власному інтернет-магазині. 10 кроків, які необхідно зробити при створенні інтернет-магазину: 1. Створення структури інтернет-магазину: категорії, підкатегорії. 2. Визначенення та створення структури фільтрів на сайті ( вибір 5 ключових фільтрів для пошуку клієнтами). 3. Оптимізація бази даних товарів відповідно структури сайту та ключових фільтрів. 4. Опис ключових клієнтів для таргетування реклами. Спочатку ви можете помилитись з точним описом ключового клієнта, але через 3 – 4 місяці коли проаналізуєте продажі, які фактично зробите зможете порівняти, чи ключовий клієнт, який визначили на початку відповідає, тому, що бачите по профілю продажів. 5 . Інтеграція CRM  та інтернет-магазину. Налаштування CRM з оптимізацією отримання замовлень та їх обробка. Налаштування інтеграції з CRM: Турбосмс, Нова пошта, Телеграм, Instagram. Інтеграція CRM з Checkbox. 6. Підключення сайту до Google та Google Search Console. Налаштування Google Analityc. 7. Наповнення модулю "Новинки", "Популярні товари", "Рекомендовані", "Акції та знижки". 8. Налаштування на усі категорії та підкатегорії товарів внутрішню SEO оптимізацію - META keywords, META description, HTML title, h1 заголовок. Налаштування на товари одної категорії внутрішню SEO оптимізацію - META keywords, META description. 9. Підключення Google Ads та запуск пошукової рекламної  компанії на окремі визначені категорії товарів та по пошукових запитах. Створення інтернет-магазину та вивантаження товарів через фід даних на Google Shoping і включення товарної реклами. 10. Розробка плану рекламних та маркетингових активностей на 6 місяців з маркетинговим бюджетом. Маркетинговий бюджет варто визначити перед створенням інтернет-магазину, щоб розуміти, як інвестовані кошти в маркетинг, вплинуть на виручку магазину та в які канали краще інвестувати. Також хочу поділитись  уроками, які зробили, та які коштували достатньо коштів: 1.  Чітко визначте CRM – систему, з якою будете працювати та яка зможе виконувати усі задачі та процеси, які перед нею поставлені. На початку в нас була одна CRM система, ми розуміли, що вона була не досконалою, і хотіли дати їй певний час, проте це була нашою помилкою. Вартість цієї помилки – витрачені кошти та найцінніше – час. На Salesdrive  ми перейшли через 3 місяці після запуску інтернет-магазину і ця CRM виконувала всі задачі, які нам були потрібні, і на ній є усі інтеграції для максимальної кількості каналів збуту. 2.  Не бійтесь міняти ключову групу товарів та ключового клієнта, якщо бачити, що через 3 місяці продажів, перше місце займає категорія товарів, яка б не мала бути на першому місці. Ми змінили структуру через 5 місяців, потрібно було швидше прийняти рішення про такі зміни. 3. Більше фінансових ресурсів інвестуйте у SEO-оптимізацію, як внутрішню так і зовнішню, з перших днів запуску інтернет-магазину. Не довіряйте експертам з SEO, які просять фіксований платіж ( розмір може коливатись від 300 до 500 USD), та дають список, що будуть робити – вони майже ніколи цього не роблять. 4.  Визначте обмежену кількість товарів ( за власними розрахунками найкраще це коли в одній підкатегорії є 9 товарів  - розрахунок без розстовок), яка буде у Вас на сайті, та відповідно обмежену кількість постачальників ( від 3 до 5 постачальника). 5. Визначте чітку мету для чого створюєте інтернет-магазин та можливі шляхи дофінансування діяльності і хто за це відповідає та в яких межах.    Показники, які ми відслідковували щомісяця протягом усього періоду діяльності інтернет-магазину та до моменту продажу: сума виручки, сума маржі, витрати за місяць, трафік, кількість заявок, відсоток витрат від маржі. По вище зазначених показниках варто приймати управлінські рішення, щодо подальших шляхів розвитку та маркетингових активностей. В перші місяці, найбільша частка витрат буде складати витрати на маркетинг та рекламу, тому розраховуйте на 6 місячний бюджет перед тим, як стартувати проєкт.      Питання, які я б поставив собі тепер, тому Михайлові, який був тоді перед стартом проєкту, або кожному хто хоче стартувати новий проєкт: -  Яка твоя особиста ціль? -   Яку ціль ти закриваєш реалізовуючи цей проєкт? -   Як цей проєкт вплине на твій подальший розвиток? -   Що вкладаєш ти у цей проєкт, а що партнери? -   Хто відповідальний і за що в проєкті? -   Які можливості відкриються коли ти реалізуєш цей проєкт? - Від чого ти відмовляєшся у житті, якщо вкладаєш час та кошти в цей проєкт? Які можуть бути альтернативи? -   Як ти зрозумієш, що твоя ціль в цьому проєкті досягнута? Які критерії? -   Що ти скажеш собі через 5 років про цей проєкт, коли він буде реалізований?

Кожний власник компанії або топ-менеджер чув терміни «стратегія», «розробка стратегії», «бізнес-модель» та інші, у сенсі забезпечення впевненості в майбутньому розвитку компанії та її трансформації до стану, який визначаємо оптимальний в майбутньому на даний момент часу. Проте, дуже часто ці терміни використовують  в розумінні, що якщо ви будете мати розроблену стратегію та описану бізнес-модель Ви будете успішні на ринку та зможете більш ефективно приймати найважливіші рішення та забезпечити більшу цінність й провести успішні трансформації компанії. Під словом «використовують» маю на увазі, свідомо ототожнюють вищезазначені терміни з успішною трансформацією та прийняттям рішення в компанії. Трансформація компанії та ефективність прийняття рішень залежить від системи, яка є в компанії та від мислення топ-менеджменту чи команди, яка приймає та впроваджує ці рішення. Стратегія – це тільки один з елементів де прописана бізнес-модель компанії, її місія, стратегічні цілі та бачення бізнесу на визначений період. Стратегія починається з вимоги власників до бізнесу та їх бачення подальшого розвитку. Без вимоги власника до бізнесу не можливо рухатись далі, і це найбільш ключове, розуміти, чого хоче досягнути власник через проявлення цього бізнесу. У попередній статті  я писав про важливість цілей та планів у бізнесі, розуміючи, що це стратегічна ціль власника чи компанії при реалізації проєкту, але ключове у ній було вимога власника до бізнесу. Наступним кроком на шляху до створення стратегії є аналіз середовища в якому працює компанія чи бізнес. Тут в більшості усі звертають увагу на макросередовище та становище в галузі, дуже мало уваги приділяють внутрішньому середовищі у компанії. Під внутрішнім середовищем маю на увазі організаційна структура компанії та рівень мислення топ-менеджменту, зв’язки, які проявляються у структурі між її елементами. Наприклад, компанія, лідер серед мереж автозаправних комплексів в Україні, має певну організаційну структуру, має розроблену стратегію та по ній рухається, але не враховані неформальні зв’язки, які проявляються між елементами та в окремих департаментах компанії, ніби просто річ, але має значний вплив на усю систему та реалізацію стратегії. І таких історій в компаніях, де більше 4000 працівників та немає постійної команди менеджменту може бути доволі багато.    Ключовими інструментами для аналізу цього етапу є: Матриця Продукт – Ринок Матриця BCG PEST-аналіз SWOT- аналіз Критичні фактори успіху Коли є результати дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища, а також розуміння в якому стані знаходиться компанія (система) можна йти в напрямку наступного кроку визначення візії та місії компанії, а також стратегічних цілей. В ідеалі коли в компанії є 1 – 3 стратегічні цілі. Стратегічні цілі конкретизують результати, які прагне здобути компанія у довгостроковій перспективі. Також варто виділяти функціональні цілі та цілі окремих бізнес-одиниць компанії. Дуже часто менеджмент переоцінює свою здатність передбачати майбутнє та планує більше стратегічних цілей за коротший проміжок часу, як в результаті є невиконання каскадованих на департаменти цілей компанії. Також варто звертати увагу на вибір стратегії – варіанти, які є можливі та доступні для визначення найбільш оптимального шляху, яким потрібно йти компанії в майбутньому. Коли вибираєте шлях, також вибираєте базову бізнес-модель компанії, у більшості її вибирають за допомогою інструменту «Трикутник Трейсі – Вірсема», головне не застрягнути посередині трикутника. Інколи в малому та середньому бізнесі використовують бізнес-модель Остервальдера – Піньє, де показано взаємозв’язки між основними сферами бізнесу. Стратегія бізнесу потрібна власнику для створення договору між ним та менеджментом компанії, із розумінням того куди та як рухатись,  та є ключовою точкою опори для розвитку системного бізнесу, але вона є не основною.

Від того, як ми мислимо, залежать результати нашої діяльності. Використовуючи правильно час, ми можемо більше приділяти часу для гармонії та щастя. Єдині обмеження в житті – це ті, які ми встановлюємо самі. Потрібно вийти із зони комфорту, щоб вивільнити справжній людський потенціал. Для вивільнення справжнього людського потенціалу та зміни у шаблонному мисленні я зібрав 5 корисних безкоштовних онлайн-курсів, які допоможуть поглянути на наше мислення та діяльність з іншого боку та допоможуть розширити власну карту на шляху трансформації. Перший курс, який хочу Вам представити – Наука повсякденного мислення . На курсі вивчають психологію нашого повсякденного мислення: чому люди вірять у неправдоподібні речі, як ми формуємо і змінюємо наші погляди, чому очікування викривляють судження і як приймати більш зважені рішення. Ви навчитеся застосовувати наукові методи, щоб оцінити твердження, зрозуміти докази і усвідомити, чому ми так часто робимо нераціональний вибір. Замість поквапливого, автоматичного, інстинктивного, емоційного і стереотипного мислення ви почнете більше покладатися на неспішне, сповнене розумових зусиль, цілеспрямоване й аналітичне мислення. На курсі ви отримаєте інструменти, які допоможуть навчитися мислити незалежно й аналітично, цінувати факти більше за власний досвід. Другий курс - Думай інакше: Зламай перешкоди на шляху до навчання та відкрий свій прихований потенціал. Курс про те, як взяти максимум від навчання онлайн та масових відкритих онлайн-курсів; як шукати наставників та працювати з ними; які секрети допоможуть уникнути руйнування вашої кар’єрі та катастрофічних подій у житті. На курсі перетворили складні наукові тлумачення на практичні поради про те, як ефективно вчитися та змінюватись навіть у зрілому віці. У цьому курсі спиратимемось на те, що ви вже знаєте, аби розвиватись та здобувати знання у нових фантастичних напрямах. Ви побачите, що, використовуючи певні розумові інструменти та знання, ви можете зробити набагато більше, ніж вам здавалось. Навіть у дуже сміливих мріях! Третій курс, який хочу Вам представити – Дизайн-мислення для інновацій . Дизайн-мислення – це найуспішніша світова методика для створення інновацій, яку активно використовують у роботі такі компанії, як Facebook, Google, Apple, Procter&Gamble, Samsung, IBM, IKEA. Курси з дизайн-мислення є важливою складовою навчального процесу Стенфордського університету та інших провідних університетів світу. У цьому курсі розкажуть, що таке дизайн-мислення і навчать працювати з моделлю чотирьох запитань, яка допоможе краще зрозуміти дизайн-мислення як підхід до вирішення складних проблем та створення інновацій. Покажуть дизайн-мислення в дії, розкажуть про його методи, проаналізуєте власний спосіб мислення і розкажуть про швидкі та прості шляхи перевірки дієвості інноваційних рішень, які створюємо за допомогою дизайн-мислення. Четвертий курс - Навчаймось вчитись: Потужні розумові інструменти для опанування складних предметів.  Український переклад найпопулярнішого в світі онлайн-курсу «Навчаймось вчитись!» — це можливість одержати доступ до неоціненних навчальних методів від провідних експертів у математиці, літературі, природничих науках, музиці та спорті. На онлайн-курсі дізнаєтесь, як наш мозок використовує два абсолютно різні способи навчання та як групує інформацію, поговоримо про ілюзії в навчанні та ефективні способи запам’ятовування інформації. Опануєте мистецтво не гаяти час та зануримось у наукові дослідження стосовно найефективніших способів вивчення складних тем. Завдяки цьому курсу ви зрозумієте, як покращити ваші навички навчатися новому, а, значить, і все своє життя! Цей курс – дорогоцінний скарб практичних порад та настанов, які допоможуть знайти правильний шлях до опанування нових знань. П’ятий курс, який хочу Вам представити -   Критичне мислення в українському контексті. На цьому курсі ви маєте змогу навчитися усвідомлено і самостійно вирішувати, що і наскільки важливо для вас, почати розуміти, як у вас з’являються ті чи інші думки і переконання, помічати власні когнітивні хиби і коригувати їхній вплив на ваші рішення, почати звертати увагу на те, як різний контекст змінює ваше сприйняття, відокремлювати те, що людина говорить, від того, який вигляд вона має. Особливу увагу курс звертає на те, чому в нашому українському контексті застосовувати критичне мислення у повсякденному житті може бути складно. Це практичний курс, тут потрібно буде багато тренуватися. Критичне мислення — це не про більше думання, а про інакше думання, і це може бути доволі незвично. А нова незвична діяльність може потребувати більшої кількості зусиль. Вам, ймовірно, хотітиметься відволікатись і проскочити деякі завдання. Курс побудований так, аби стимулювати вас до сфокусованої роботи, але він не зробить за вас роботу із закладення нових звичок. За свій прогрес відповідаєте ви. Якщо вам потрібен додатковий супровід у цьому курсі — сконтактуйте з викладачкою напряму. Ви можете інвестувати свій час в корисні інструменти мислення, які допоможуть Вам швидше приймати правильні рішення та бути більш ефективними на своїх керівних посадах.

Приберіть хаос у роботі своєї команди та систематизуйте задачі, показники та виконання планів в рамках проєктів. Створюйте завдання собі, колегам чи навіть клієнтам, швидко та легко. Встановіть дедлайн і призначте відповідального у задачі та додайте корисну інформацію чи файл.     Worksectoin  - зручний онлайн-сервіс для спільної роботи над проєктами та завданнями. Велика кількість інструментів, канбан, діаграма Ганта, таймер, внутрішній чат по завданнях допоможуть контролювати та закривати проєкти і плани вчасно, як командам на кілька осіб, так і великим міжнародним компаніям. Вбудований таймер покаже витрачений час кожного співробітника, а різні звіти допоможуть проаналізувати прогрес за Вашими проєктами. Наявна інтегрцація з Telegram, Slack, Google сервісами та календарями - дозволяє не упустити важливі події. Протестуйте Worksection  14 днів безкоштовно.    Worksection  — це робочий простір команди, що швидко зростає, де завдання виконуються простіше та швидше. В цій CRM - системі можна вести клієнтів та стадії переговорів з ними, міняючи статуси, які Ви самі придумаєте, також неприбутковим організаціям зручно буде вести бенефіціарів, та розуміти на якій стадії в проєкті вони знаходяться та які послуги отримали. Система Worksection поділена на такі частини: Управління бізнесом.   Сторінка, на яку ви потрапляєте відразу після входу в акаунт. Допомагає швидко увійти в курс справ. На цій сторінці знаходиться інформація про 5 останніх подій кожного активного проекту. Завдання на найближчий час і прострочені завдання, якщо такі є. У правій колонці знаходиться список всіх активних проектів. Управління проектами.  Розділ відображає ситуацію по всім активним проектам в компактному і інформативному вигляді. Візуалізація прогресу, терміни, відповідальний, учасники і витрати. Тут же розташований перемикач для доступу до проектів, що знаходяться в архіві. Нотатки призначені для внутрішнього використання; їх бачать тільки адміністратори аккаунта. Управління завданнями.  Тут знаходяться всі завдання проекту. Доступні різні типи виводу завдань: загальним списком або по людям та Канбан. Можна налаштовувати детальність відображення, показувати / приховувати виконані завдання. Доступна швидке сортування і зручна фільтрація завдань. Крім цього, легко виконувати будь-які масові операції із завданнями та на льоту міняти виконавців, пріоритети, терміни, та все що завгодно. Робота над завданнями. На цій сторінці ведеться безпосередня робота над завданням. Можна налаштувати: «відповідальний<автор», «старт>фініш», мітки, додати файли, запланувати витрати. Під завданням знаходиться стрічка коментування. У правій колонці розташований блок подзадач. А під ним, блок компаній і людей, які беруть участь в роботі. Там же легко підписати або відписати учасників на email повідомлення оновлень по завданню. Робота з файлами.  Сторінка містить всі файли вашого проекту. Дозволяє не тільки переглядати графічні зображення, але й редагувати документи за допомогою Google Docs. Завантажувати файли можна як з комп'ютера так і з вашого Google Drive. Крім цього легко створювати нові документи типів docx, xlsx і pptx доступні для спільної роботи. Звіти та рахунки.  У цьому розділі зібрані всі витрати, що були внесені вашою командою. Ви легко можете коригувати їх, додавати не враховані, а також застосовувати перерахунок за ставками та коефіціентами. Таб «По людям» покаже внесок кожного співробітника в роботу компанії, а таб «По днях» — динаміку роботи за певний період. Ці дані можна перетворити на рахунки для клієнта або для формування зарплатні. Календарний план.  Всі дати старту і фінішу проектів та завдань - потрапляють в цей календар. Будь-яку з дат можна перетягнути на інший день. Легко синхронізується з Google Calendar. Крім цього, окремим кольором відзначаються дні народження клієнтів і співробітників. Бізнес-планування.  Зручний візуальний інструмент для планування проектів та контролю дедлайнів. Кожному проекту, задачі або підзадачі відповідає часовий відрізок. Терміни легко змінюються перетягуванням повзунків. Крім цього, наша Діаграма Ганта дозволяє встановлювати зв'язки між завданнями типів «старт-старт» і «фініш-старт». Управління персоналом.  Перегляд і редагування компаній, додавання відділів і запрошення нових учасників в проекти. Управління доступом для співробітників і клієнтів вашої компанії. Крім цього, розділ можна використовувати як візуальної бази контактів з швидким пошуком. Дашборд проекту.  Інформаційна панель проекту з детальною інфографікою, яка показує швидкість та успіх вашого проекту. Графіки вартості проекту, робоче навантаження команди та інша корисна інформація, яка допоможе вам відстежувати свій прогрес. WORKSECTION  найкраще рішення для: Digital Маркетинг агенцій Продкутових компаній Неприбуткових організацій - ГО, БФ для реалізації проєктів та статутної діяльності Будівництво PR/ Реклама Державні та соціальні проєкти Керівникам управляючих компаній - ОСББ Проєктний менеджмент Консалтинг та креатив Натисніть тут, щоб переглянути ціни та технічні можливості, спробувати безкоштовно 14 днів CRM Worksection.

Ми постійно рухаємось від точки А до точки В, інколи свідомо, проте в більшості неусвідомлено, не контролюючи дії, які ми робимо. Модель яку, я описую в цій статті корисна при постановці та досягненні короткострокових та довгострокових цілей, а також розвитку лідерських навичок. Модель, яку описую, є не для всіх, але лише для тих, хто хоче взяти відповідальність за свій вибір та своє життя, і рухатись у ньому. Часте застосування цієї моделі керівниками компанії (департаментів) має властивість підвищити ефективність Вашого бізнесу.   Сама модель досягнення цілі складається з полів ( тут Ви можете уявити собі ці поля, як уявляєте – можна у вигляді поля для гольфу чи футбольного поля). Під полем, я розумію простір, який має межі, якщо Ви їх встановили. Перше поле – поле інформації. Це простір, який Ви накопичили протягом життя та маєте можливість його змінювати. У ньому зберігається уся інформація про знання, навички, досвід, схеми та моделі мислення і поведінки. У нас є можливість здобувати нові знання, нові моделі поведінки, нові переконання. Вони стають поживним грунтом, для наступного поля. Важливо тут для себе відповісти на питання – хто на це поле має вплив? Кого я хочу бачити у цьому полі та з якими знаннями та здібностями? Друге поле – поле вибору. Це простір, в якому ми приймаємо рішення та робимо вибір. І несемо за прийнятий вибір відповідальність. На прийнятий вибір впливає попереднє поле, і наскільки воно у Вас широке, таким буде прийняте рішення. Перед тим, як прийняти рішення та зробити вибір, варто прописати 3 – 4 різних варіанти рішень та виписати критерії до них, потім прийняти рішення і зробити вибір. Часто бачив коли в людини, яка приймає рішення поле інформації є достатньо малим, і рішення, яке приймалось було низької якості та не відповідало потребам компанії. Третє поле – поле дії та активностей. Це простір, у якому ми робимо дії, їх може бути невелика кількість, але вони можуть бути результативні, якщо ми прописали критерії, по яких будемо звіряти результати. Тут важливо розуміти, на що можна вплинути своїми діями максимально на даний момент, щоб отримати ті результати, які ми прописали, як критерії рішення. Важливо робити дії, так, щоб отримати ті результати, які хочемо. Четверте поле – поле результатів. Це простір, у якому ми бачимо результати, яких досягнути за період, який визначили. У цьому полі важливо бачити ці результати, і не знецінювати їх, що дуже часто відбувається. Тут треба розуміти, які наслідки мають ці результати, чи вони такі, як ми хотіли. А якщо не такі, то що потрібно змінити та яку інформацію отримати, щоб прийняти рішення і вибір такий, який буде найкращий для нас на даний момент. У полі результатів можемо побачити, що результати не ті, які ми хотіли бачити, тоді проблему потрібно шукати у полі дій та активностей, звісно, якщо вибір був правильний. Ми дуже часто не діємо, і як результат не маємо те, чого хочемо мати. Усе змінюється, і цілі мають властивість змінюватись, Ваші цілі такі самі, як півроку чи рік тому? І що далі?

Проєктний менеджмент (управління проектами) у сучасному світі це спосіб управління проєктом через планування, організацію та управління усіма іншими аспектами. Проєктному менеджменту не можна навчитись на онлайн лекціях чи навчальних курсах, потрібно здобути певні компетенції на практиці для того, щоб показувати результати, як цього потребує ринок. Результативний проєктний менеджер – той, хто досягає поставлені цілі проєкту та непрямі результати, які можуть народжувати ідеї для нових проєктів.  Ключову роль у результатах проєкту відіграє команда проєкту та їх кваліфікація, а також вміння ставити собі завдання відповідно цілей проєкту, так зване каскадування завдань під ціллю та контролювати їх виконання.    Управління проєктом передбачає вибір стандартів виконання для графіку проєкту, бюджету та технічних показників ( індикаторів).    В управлінні проєктами роль фінансового контролера ( фінансового менеджера) інколи відіграє керівник проєкту або у штаті проєкту є фінансовий менеджер, у більш системних компаніях є окремий фінансовий департамент, який надає послуги проєкту  із управління фінансами. Ключовими навичками, які має вміти керівник проєкту з точки зору управління фінансів є ефективно управляти фінансами проєкту, розуміти систему бухгалтерського обліку та звітності, вміння складати проміжні та фінальні фінансові звіти за формами та системою Замовника ( Донора або внутрішнього клієнта компанії), контролювати платежі та їх системність відповідно графіку та інші фінансові функції, які можуть бути покладені  на керівника чи фінансового менеджера.    Окреме місце в управління проєктами займає інструменти автоматизації проєктів, а також автоматизація окремих процесів проєктів.  Ми можемо автоматизувати наступні процеси під час управління проєктами: управління ключовими бізнес-процесами, планування проєктом та розподіл задач з діаграмою Ганта, планування ключових ресурсів, збір та обробка даних у таблицях, звітність, командна комунікація, збір та управління проблемами, управління ризиками, контроль якості, управління документами. Інструменти, що забезпечують таку інтегровану функціональність, зазвичай мають різні вимоги для відповідних цілей, тому у вас повинен бути центральний сервер баз даних або у хмарі. Наприклад, керівнику проєкту буде потрібен доступ до повного компонента планування та планування, тоді як звичайним членам команди потрібно лише побачити частини кінцевого плану, які стосуються їхніх обов’язків. Менеджеру проєктного офісу буде потрібен повний доступ доданих про проблеми, ризики та зміни управління, тоді як іншим учасникам потрібно лише переглянути інформацію та додати інформацію.    Проєктний менеджер для успішної реалізації проєкту має звертати увагу на усі зацікавлені сторони, а саме внутрішні та зовнішні зацікавлені сторони. Зацікавленою стороною є особи та організації, які беруть активну участь у проєкті, чиї інтереси можуть позитивно чи негативно вплинути на результат виконання проєкту. Іншими словами, зацікавлені сторони вашого проєкту – це люди або групи, які щось виграють (або втрачають) від результатів вашого проєкту. Отже, згідно з вищевказаним визначенням зацікавлених сторін проекту, зацікавлена особа – це будь-хто, хто має інтерес чи інвестиції у ваш проект. Роботою керівника проєкту є інформувати всі зацікавлені сторони про старт, перебіг та результати проєкту. Тому, як тільки стартує проєкт, визначіть хто є зацікавленими сторонами Вашого проєкту – хто є внутрішньою зацікавленою стороною, а хто є зовнішньою зацікавленою стороною.

22 та 30 травня 2024 року відбувся вебінар – зустрічі з грантового менеджменту на тему «Як писати грантові заявки громадському сектору. Помилки, які найчастіше допускають». Експерт заходу - Михайло Чорний. Ключовими питаннями вебінару були: -          Грантова діяльність в новостворенній ГО -          Як писати грантові заявки та що обов'язково має бути? -          Команда проєкту для грантової заявки -          Концепції проєктів -          Проєкти в громадській організації та статутна діяльність -          Найчастіші помилки, які роблять при написанні заявок У першому вебінарі Ви знайдете ключові відповіді на питання про грантову діяльність в новоствореній громадській організації, команду проєкту та проєкти в громадській організації та статутну діяльність, а також як отримати гранти та грантове фінансування. Також на практичному прикладі розглянули документацію подання заявки GMF та звітність по проєкту, і на що потрібно звернути увагу. У другому вебінарі розглянули ключові поради для заявників на грант, а також розгорнути відповіді на усі питання учасників вебінарів. Окремо розглянули можливості ( посилання на сайти є у презентації), де можна шукати гранти, а також як виглядає концепція проєкту та що у ній потрібно писати і звернути особливу увагу. Ключові поради для заявників на грант: 1. Відповідайте тематиці конкурсу (читайте уважно які цілі кожного донора) 2. Відчуйте вашу унікальність, “родзинки” 3. Диверсифікуйте подання (розглядайте різні фонди і програми підтримки) 4. Фокусуйтесь на ідеї  (часто ідея є надважливою, Вам можуть вибачити певні формальні нюанси, якщо Ваша ідея сильна) 5. Нетворкінг (розробляйте мережеві ініціативи, це Вам дає одразу більшу впливовість) 6. Знаходьте час для вивчення словника вашого Донора 7. Уникайте нечіткості – пропозиція має містити конкретні ідеї та шляхи досягнення конкретних результатів. Щоб отримати результати по грантових заявках  потрібно відповісти собі на питання – навіщо нам цей результат? Для чого цей проєкт нашій громадській організації? Якщо є мотивація, і вона є в команди, і це бачить Донор, проєкти будуть у Вас успішними і довготривалими.

В неприбуткових організаціях ( ГО, ГС та БФ) найчастішими формами управління є проєктна діяльність, яка формується на основі програм неурядової організації та визначених стратегічних цілей на найближчі роки. Таким чином, проєкт та управління ним виступає ключовим елементом управління системою. Коли ми говоримо про проєкт, маємо на увазі зобов’язання, які включають систему запланованих заходів та дій для досягнення мети проєкту, що зазвичай є співвідносно з місією НГО та не суперечить її, а також має чітко сформовані короткострокові та довгострокові результати. Особливості проєкту: - Фокусований на досягнення результатів ( короткострокових та довгострокових, які прописуються в контрактах або в статуті проєкту). - Має центральну систему влади для найкращої координації запланованих дій та активностей ( ключовим в проєкті є проєктний менеджмер, а також розподіл задач та обов’язків між членами команди проєкту). - Термін реалізації ( є старт проєкту і є дата завершення проєкту, все залежить від цілей, які покладені в основу діяльності та результатів). - Унікальніть проєкту ( чим цей проєкт відрізняється від багатьох інших проєктів, особливо при створенні проєкту унікальність проєкту може зіграти ключову роль при прийнятті рішення Донором для фінансування цього проєкту). При реалізації проєкту потрібно звернути увагу на проєктну документацію, яку бажано, щоб її контролював керівник проєкту ( проєктний менеджер) та зберігав її у себе до моменту здачі проєкту, а потім передав її в архів в організації, де в більшості має така документація зберігатись протягом 3 – 7 років, в залежності від типу контракту з Донором. Проєктна документація супроводжує реалізацію усього проєкту та є необхідна для звітності по проєкту та організаційному розвитку самої НГО. При старті проєкту створюється робоча група проєкту, яка затверджується керівником організації, а також сама організаційна структура проєкту, яка є тимчасовим елементом в НГО під реалізацію проєкту та включає всіх членів команди проєкту. Ключовою особою проєкту є керівник проєкту ( інколи цю посаду називають проєктний менеджер або координатор проєкту). Керівник проєкту контролює виконання усіх етапів реалізації проєкту, а також рекомендує дії, які бажано зробити для максимально швидкої реалізації цілей при виникненні ризикових подій та явищ, а також формує усю звітність, які потрібна для Донора відповідно контракту та є ключовою особою, яка відповідає за реалізацію результатів, які є законтрактовані. У цій статті, я не буду звертати увагу на ключові етапи процесів системи управління проєктами, бо вони є класичними відповідно методики управління проєктами. Зверну увагу тільки на етап моніторингу та оцінки, оскільки цей процес варто запустити на самому початку проєкту та визначити відповідального за збір інформації та аналіз даних про хід реалізації проєкту, а також формування звітності, у більшості ці функції покладаються на асистента або адміністратора проєкту.  На основі зібраних даних керівник проєкту формує описовий звіт ( проміжний та фінальний) з додатками, де використовує дані зібрані під час реалізації проєкту. При укладанні контракту з Донором, варто звернути увагу чи передбачений власний внесок НГО під час реалізації проєкту ( власний внесок є частиною офіційного бюджету між Донором на НГО), а також в якій формі ( грошовій чи натуральній) він має бути відзвітований, оскільки власний внесок має бути підтверджений документально, та у більшості не включати внески іншого Донора, а ресурси організації. Бюджет проєкту є фінансовим планом, в якому відображаються напрямки використання отриманих коштів для досягнення цілей проєкту ( в більшості у проєкті є 1 – 2 прямі цілі для чого створюється проєкт). Бюджет формує керівник проєкту разом з фінансовим менеджером проєкту ( рідко бухгалтером) та має бути враховані прямі та непрямі витрати. Дуже часто при реалізації проєкту Донор надає кошти траншами, якщо термін реалізації проєкту становить 9 – 18 місяців або більше, тоді потрібно кошти розподілити відповідно статей витрат і створити графік поступлень таким чином, щоб максимально ефективно використовуючи фінансові ресурси можна було досягнути запланованих цілей, які фіксують в контракті по етапах реалізації проєкту. При складанні бюджету треба врахувати не допустимі витрати та їх не додавати в бюджет ( перелік недопустимих витрат формує Донор при оголошення конкурсу грантів або заявок). Часто при реалізації проєкту є потреба у внесенні змін до бюджету та статей витрат, тоді потрібно уважно вичитати контракт чи дозволено у межах 10% від суми статті витрат переносити кошти на іншу статтю в межах одної частини бюджету ( маю на увазі адміністративної чи операційної частини бюджету). Якщо сума є більша цієї частки тоді в більшості вона має бути затверджена Донором ( представником Донора – грантовим офіцером або відповідним відповідальним фахівцем), а не самостійно перерозподілена. На останній стадії проєкту – звітування за проєктом, потрібно звернути увагу на форми звітності, яка є потрібною, а також інформацію, яку треба точно відображати у звіті. В більшості є два типи звітів – описовий звіт та фінансовий звіт. Фінансовий звіт перевіряється фінансовим відділом Донора ( у більшості аудитором), а описовий звіт фахівцем від Донора або грантовим офіцером. Якщо Вам дають коментарі та зауваження до звіту – редагуйте та вносіть правки – це нормальна практика, і не варто її боятись.

Міжнародна організація з міграції (МОМ) за фінансування Міністерства закордонних справ Японії ЗАПРОШУЄ ВЕТЕРАНСЬКІ ОРГАНІЗАЦІЇ/УСТАНОВИ ТА ГРОМАДИ ПОДАВАТИСЯ НА ГРАНТИ ( Грантова програма для громад та ветеранських організацій) з метою посилення спроможності надавати якісні послуги ветеранам Хто може взяти участь у конкурсі для ветеранських організацій та установ: Комунальні та державні установи, громадські організації, які надають підтримку ветеранам, членам їхніх сімей, членам сімей загиблих та ветеранам з інвалідністю (надалі ветеранські організації/установи): - діапазон підтримки яких може різноманітися і включати фізичну реабілітацію; психологічну допомогу, допомогу з пошуком роботи, перекваліфікацію, а також культурні, освітні та інші соціальні послуги; - які зареєстровані та діють на території, підконтрольній Уряду України, в усіх областях, де безпекова ситуація дозволяє проведення заходів. 10 ветеранських організацій/установ – переможців конкурсу отримають: · Фінансову підтримку до 15 000 євро на придбання необхідного обладнання; · Навчальні курси для персоналу щодо посилення їхньої спроможностІ надавати якісні послуги ветеранській спільноті; · Підтримку з боку фахівців МОМ перед та під час організації заходів. Як взяти участь: 1. Заповнити Форму заявки (файл прикріплений у кінці оголошення), скориставшись інструкцією, яку Ви можете завантажити у кінці оголошення. 2. Надіслати заповнену та підписану копію заявки на електронну адресу: IOMVeteranProject@iom.int до 10 травня 2024 року включно. 3. Очікувати на зворотний зв'язок від представників МОМ щодо результатів розгляду заявки. Усі персональні дані, які надаються Вами, будуть зберігатися в суворій відповідності до принципів захисту даних МОМ. У разі виникнення запитань, просимо Вас надсилати запити на цю адресу: IOMVeteranProject@iom.int Проєкт «Стійкі та інклюзивні громади в Україні» впроваджується МОМ за фінансування Міністерства закордонних справ Японії з 31 березня 2024 до 30 березня 2025 року і має на меті згуртувати українське суспільство та посилити стійкість місцевих громад через сприяння реінтеграції ветеранів. Хто може взяти участь у конкурсі для громад: Територіальні громади (згідно Закону України «Про місцеве самоврядування»); окремі об'єднання  мешканців у межах села, селища чи міста; із територій,  підконтрольних Уряду України, в усіх областях,   де безпекова ситуація дозволяє проведення  заходів; із Ініціативною групою не менше 15 осіб, включно з ветеранами, особами з інвалідністю, представниками національних меншин тощо. 10 громад – переможців конкурсу отримають: Фінансову підтримку до 15 000 євро на реалізацію власних ініціатив Необхідні знання для розбудови своєї громади Підтримку з боку фахівців МОМ під час організації заходів Як взяти участь: Заповнити Форму заявки (файл прикріплений у кінці оголошення), скориставшись інструкцією, яку Ви можете завантажити у кінці оголошення. Надіслати заповнену та підписану копію заявки на електронну адресу: IOMVeteranProject@iom.int до 10 травня 2024 року включно. Очікувати на зворотній зв'язок від представників МОМ щодо результатів розгляду заявки. Усі персональні дані, які надаються Вами, будуть зберігатися в суворій відповідності до принципів захисту даних МОМ. У разі виникнення запитань, просимо Вас надсилати запити на цю адресу: IOMVeteranProject@iom.int

Стаття для тих, хто хоче стартувати новий проєкт або новий бізнес. Можливо мої думки стануть корисні також людям, які розвивають свій бізнес але застрягнули на певному етапі розвитку і не можуть рухатись далі, а кожного дня повторюється операційна діяльність. Коли маємо на меті створити новий проєкт, ми визначаємо для себе індикатори, по яких ми ( творці проєкту) будемо вважати його успішним або не успішним, цю межу ми завжди прописуємо або визначаємо самі. Наприклад: проєкт А буде рахуватись успішний, якщо в перший місяць функціонування досягне маржі в розмірі 32% по усіх категоріях товарів, кількість клієнтів буде становити 211, середній чек клієнта – 3150 грн. Досягнення цих показників або більше для  нашого проєкту буде успіхом, а не виконання показників буде досвідом, який ми зможемо використати для наступних проєктів, або впровадити зміни в наступному місяці, які зможуть привести нас до показників, які ми хочемо досягнути. Ціль в проєкті має бути оцифрована, не має бути розмитою і нечіткою. Та перед тим, як створювати проєкт потрібно мати основне розуміння  для чого мені потрібний цей бізнес або проєкт, який продукт/послугу будемо виробляти/продавати, та будемо робити це самі чи в партнерстві. Інколи відповіді на ці питання вплинуть на успіх та реалізацію проєкту. Отже ми визначились, як має виглядати наш проєкт/бізнес та яка його структура ( тут рекомендую застосовувати бізнес-модель Остервальдера-Піньє, це один з найкращих інструментів для бізнес-моделювання),  наступним нашим кроком буде відповідь на питання – куди ми хочемо прийти та за який проміжок часу. Якщо це новий бізнес, і Ви раніше не займались бізнесом, для Вас мають бути проміжки в тривалістю 3 місяці ( за цей період Ви зрозумієте чи проєкт Ваш і зможете його або достроково завершити або внести зміни і продовжити діяльність). Якщо у Вас є досвід в бізнесі, Вам буде достатньо 1 місяця, щоб побачити з якою швидкістю буде розвиватись проєкт і чи швидкість буде задовільною, тоді ми для себе визначаємо точки  - перша точка – перший місяць, друга точка – третій місяць проєкту, третя точка – шостий місяць проєкту. У ці визначені нами точки, ми аналізуємо наші плани, які ми писали коли починали проєкт, наскільки ми досягнули нашої мети, яка подальша доля цього проєкту, і які наші подальші будуть кроки. Немає правильних чи не правильних рішень, є рішення, які ми приймаємо або які ми не приймаємо, і в результаті ми завжди отримуємо досвід. Можемо користуватись досвідом і шляхом, який ми пройшли та маємо, для того, щоб завтра прийти в точку, яка визначена нами. Дуже часто ми не хочемо приймати рішення, або зупиняємо певні рішення, які давно дозріли, в такі моменти ми зупиняємо власне майбутнє і зависаємо на деякий час. Дуже часто бачив власників, які на довго зупиняються ( 5 – 15 років, все залежить від обставин), але такі зупинки або є свідомим рішенням, або несвідомим, і негативно впливає на розвиток. П’ять питань перед стартом проєкту, які допоможуть Вам досягнути цілі, які перед собою ставити: 1. Чого Ви хочете досягнути реалізацією проєкту? Пропишіть 5 – 7 фактів досягнення яких, для Вас є ключовим. 2.  Для кого цей проєкт створюєте? Ми інколи створюємо проєкти не для себе. 3.  Що і як буде генерувати Вам гроші? 4.  Куди ми будемо інвестувати отримані кошти? 5.  Куди Ви хочете потрапити через 3 – 6 місяців?